前言
人力资源管理的两个基本主题是：管理机制建设和人才队伍建设，二者相辅相成，互促互进，不可偏废。
佐佑顾问公司是一家专业的人力资源管理咨询机构。成立7年来，为上百家企业提供人力资源管理咨询服务，在管理机制建设方面积累了丰富的专业经验；在咨询过程中，我们深切地感受到客户在人才队伍建设方面的需求。为此，佐佑顾问公司专门设立人才事业部，配置专业顾问和技术资源，提供人才队伍建设方面的专业服务，为客户创造更全面更深入的价值。
人才队伍建设的源头是选对人才，用好人才。要做好选用决策，必须做实流程中的每个环节（标准建立――人才评估――匹配分析），而不是依赖于某个人或某个测评工具。基于这种理解，佐佑人才事业部致力于为客户设计个性化的人才选用系统解决方案，并组织实施到位。主要服务内容包括：

• 现任管理者发展性评估：定期对组织的现任管理者进行素质评估，明确其优势和不足，制定个性化的素质发展计划，进而，明确组织的管理培训需求。
• 后备管理者选拔性评估：定期对绩效表现优秀的后备管理者进行素质评估，判断其是否具备管理潜质，为组织的选拔决策提供专业建议。
• 外聘管理者甄选性评估：对外部前来应聘的管理者进行素质评估，判断其与职位、团队和组织的契合度，为组织的甄选决策提供专业建议。
• 构建管理者评估系统：协助组织建立内部评估系统，提升组织的人才培育能力。我们将根据需要提供整体解决方案或分项解决方案，包括：各类素质模型开发、测评技术转让、个性化评估方法设计、评估人员培训、人员评估介入等。
• 其他人才招聘甄选服务：包括国企内部竞聘、校园招聘、素质模型开发、人才盘点等。其中，佐佑人才在国企内部竞聘方面积累了丰富的实践经验，曾为数家大型国企提供服务。

我们的思考
人才选用决策成功的标准是什么？

• 建设整体流程，将流程中的每个环节做扎实，而不能只关注评估环节。选用决策包括三个基本环节：标准建立――人才评估――匹配分析。人们普遍认为，决策大都失误在人才评估环节，而事实上，很多决策失误同样会出现在其他两个环节。只有把每个环节做扎实，才能保证最终决策的成功。
• 在“标准建立”和“匹配分析”环节，应给予更多的投入。在整体流程中，评估环节是最重要的，但也是最难的，原因在于人本身的复杂性。相对而言，其他两个环节可改善的空间更大，因为相关问题更容易解决。
• 在“人才评估”环节，不能过于依赖西方的心理测验工具，而需要创新与创造。评估是预测，是根据人的历史预测其未来，因此评估环节的核心任务在于获取足够真实、有效的信息并进行判断。人的信息，既有心理信息，也有行为信息，评估方法也基本分为心理测验和行为评估。心理学理论和心理测验工具基本源自西方，对中国人的效度还有待验证，如何设计出符合中国人特点的心理测验工具？行为评估理论和方法则更多源自中国传统文化，如何借鉴？当然，最重要的是，如何结合实际，针对性的创新与创造？

总之，对于一个组织而言，要提高人才选用决策的成功率，必须依靠系统的力量，而不能依赖某个人或某个测评工具；而系统的建设，需要创造性的思考和坚韧性的实践。

我们的方法

• 目的：定期对组织的现任管理者进行素质评估，明确其优势和不足，制定个性化的素质发展计划，进而，明确组织的管理培训需求。
• 流程：建立素质模型――讨论素质模型――实施多角度行为评估和行为风格测试――实施领导小组评估――匹配分析――撰写评估报告――制定发展计划。
• 难点：打消被评估者的抵触心理，激发其主体意识，积极参与评估。
• 典型案例：
• 客户背景：A公司致力于成为国际一流的证卡及安全技术解决方案提供商，其前身是事业单位，面向发展，公司明确了“市场化、国际化、股份化”的发展思路。
• 项目背景：面向新的发展思路，旧体制下管理者的观念与素质跟不上，总经理希望通过评估让各部门经理认识到差距，并明确改进方向。
• 项目亮点：通过参与素质标准的制定过程，充分激发被评估者的主体意识，使其将评估视为一次自我认识和自我提升的机会。
• 项目效果：
• 制定改进计划。为14个部门经理制定了个人改进计划，并提出年度管理培训建议。
• 完善自我认知。通过360度反馈和深入的领导小组评估，部门经理更清晰地认识到自己的优势和不足。其中，研发部经理主动要求转任内部技术专家。因为他认识到，自己是一个典型的技术型人才，不太喜欢管理他人（人际理解力和影响力过低），做技术专家更能发挥个人价值。
• 促进相互理解。评估过程成为一个难得的内部沟通机会，促进了高层与中层的相互理解。

• 目的：定期对绩效表现优秀的后备管理者进行素质评估，判断其是否具备管理潜质，为组织的选拔决策提供专业建议。
• 流程：建立素质模型――设计评估方案――实施评估方案――匹配分析――提交评估报告。
• 难点：对于一个从未做过管理工作的人，判断其是否具备管理潜质。
• 典型案例：
• 客户背景：B公司是某省级电信运营商。首批香港上市公司之一，在业务和管理上都有所创新。
• 项目背景：省公司干部考察中心准备建立各地市公司后备管理者队伍，并对这支队伍提出了新的管理能力要求，因此希望完善传统的组织考察方式。
• 项目亮点：深化了“无领导小组讨论”的评估方式。“无领导小组讨论”是指在没有正式领导的情景下，一群人需要就某一个问题提出共同的解决方案。这种方式能比较全面地考察候选人的素质，尤其是领导能力。在该项目中，增加了候选人相互评价的环节，效果良好。
• 项目效果：
• 后备管理者推荐。一共评估了60个业务骨干，我们推荐了25人作为后备管理者，客户基本接受我们的建议。
• 修正管理培训计划。根据新建立的素质模型和评估结果，我们与客户一起修正了原来的管理培训计划。此项增值服务获得客户好评。

• 目的：对外部前来应聘的管理者进行素质评估，判断其与职位、团队和组织的契合度，为组织的甄选决策提供专业建议。
• 流程：建立素质模型――设计评估方案――初步筛选――面试培训――结构化面试――背景调查――匹配分析――提交评估报告。
• 难点：短时间内要获取一个陌生人的大量信息，并保证信息的真实性。

• 典型案例：
• 客户背景：C公司是某省级电信运营商。电信业务南北分拆后，该公司需要在“敌占区”白手起家，开辟一片新天地，因为没有旧机制的束缚，近几年发展很快，从业务到管理都呈现出一派新气象。
• 项目背景：公司准备启动BOSS系统的二期规划项目，但公司内部找不到合适的人选，于是决定从外面聘请信息规划部经理。这个人既要理解业务需求，制定实施方案，同时要推动整个方案的实施。
• 项目亮点：
• 与客户方决策人充分沟通。在评估过程中，双方出现很多争论，但我们坚持客观的立场和独特的视角，最终在争论中达成更高水平的共识。
• 运用实际案例分析。评估的最后一个环节是：请候选人根据BOSS系统二期规划的十个目标，制作一份项目实施的规划建议书。前期的规划方案，包括运作流程、时间、成本等内容；相应的实施方案，包括资源调配、人员安排、部门协调、监控保障等内容――该测试很直观地反映了被评估者的实际工作能力。
• 项目效果：
• 合理配置候选人。一共6人进入面试阶段，其中2人优势较突出，但都难以独挑重担。经慎重考虑决定：信息规划部经理空缺，两人分别配置在网络部和市场部，职位为副经理，考察后再决定是否提拔。

• 目的：提升组织的人才培育能力，支持组织的战略发展。
• 评估系统介绍：追求可持续发展的组织，通常会建立自己的内部人才评估系统，用于管理者选拔和培养。内部人才评估系统由评估标准、评估方法、评估程序和评估委员会组成。评估标准主要以岗位素质模型为依据，评估方法包括心理测验、情景模拟、面谈、360度评估等，评估程序是实施评估时所遵循的标准工作流程，评估委员会负责实施评价，通常由人力资源部门专业人员和内外部专家组成。
• 服务内容：我们将根据组织的具体需要，提供整体解决方案或分项解决方案，包括：各类素质模型开发、测评技术转让、个性化评估方法设计、评估人员培训、人员评估介入等。
  

其他人才招聘甄选服务

• 根据客户需求，佐佑人才还提供其他人才招聘甄选服务，包括：国企内部竞聘、校园招聘、素质模型开发、人才盘点等。其中，佐佑人才在国企内部竞聘方面积累了丰富的实践经验，曾为数家大型国企提供服务。