解决方案

前言：金融科技人才画像
金融科技行业知识工作者具备以下明显特征：

　　（一）打造价值创造平台：组织优化+岗位体系
　　1.组织优化：打造多极（级）经营单元，完善两级管理体系
　　设计经营单元。围绕客户类别属性、渠道、产品、技术、地域等要素，在组织内部打造多个有外部客户、明确经营价值的敏捷团队，建立多个经营责任田，坚持客户市场驱动，强化组织面向未来的成长性。
　　构建“总部—经营单元”两级管理。强化总部“战略+运营”定位，聚焦整合同质资源，强化科技赋能、业务赋能对金融科技创新、企业内部生态贯通的重要作用。
　　建立差异化管控机制。金融科技行业具有多牌照、多业务线特点，针对成熟业务充分授权，成长业务分类授权，孵化业务战略管控，实现多元化治理与运营；
　　强化风控监督体系。针对不同业务场景、风险级别、企业技术能力，搭建多维、多层、集约的风控监督体系，确立授权清单，缩短非必要链条。
　　2.岗位体系：推行“大岗主责”，推动标签化管理
　　“大岗主责”融合岗位设置。按照专业集约化、交互一体化、管办分离等方式，健全责任独立的大岗，以专业分工、人员特点、阶段工作量为依据，开展人责匹配，并定期动态调整。
　　建立岗位标签体系。匹配“经营单元分类+岗位分级”标签体系，为公司和部门资源布局、优化提供管理手段和数据支撑。

　　（二）激发价值创造动力：三元薪酬+激励组合
　　1.三元薪酬：匹配人才特征，搭建“市场导向+共创共享”薪酬模式
　 “尊重、共享、平等”是金融科技知识型员工薪酬激励的核心要素，建议企业搭建“岗位薪酬+基础绩效薪酬+激励薪酬”三元薪酬模式，增加以“业绩价值”为付薪要素的第三元激励薪酬，突破“工资基数”限制，将实际业绩、价值贡献作为衡量知识员工价值创造的重要手段，真正激发知识型员工的活力与动力。
　　2.激励组合：针对业务特点，针对性设计激励组合方案
　　创新经营单元综合立体激励组合。创新业务经营考核指标“靶心指标×调节指标+定向指标”模式，靶心指标聚焦部门核心价值创造，调节指标牵引关注长期行为、避免短视，定向指标落实重点/专项任务，导向把控结果、关注过程。
　　差异化设计激励组合。针对不同阶段业务，差异化设计激励组合，建立利益共享机制，推动中后台人员激励与前端市场表现绑定，按照市场端、产品端、研发端、支撑端不同贡献进行价值分配，形成风险共担、利益共享机制，打造融合作战的事业共同体，增强组织合力。

　　建立孵化业务“特区”机制。金融科技行业创新发展往往快于理论创新研究，对于暂未获得市场收益但有重大战略影响力、重大研发意义的团队，匹配特殊政策与资源倾斜，创造干事创业氛围，为公司业务发展不断寻求新增长点、突破点。
　　探索中长期激励模式。金融科技人才培养周期长，探索中长期激励模式，让人才与公司整体经营目标绑定，形成事业共同体，推动知识型员工深度参与公司管理，实现利益共享、风险共担、长期绑定，实现核心人才的保留与激励。

　　（三）塑造价值创造能力：三维人才发展通道+训战一体培养模式
　　1.人才发展：塑造“技能精深+专业复合”发展通道，全面赋能
　　拓展专业发展通道。畅通纵向职级发展通道，分别规划产品、技术、市场、风控、职能等金融科技行业人才发展路径，保障专业之间、专业与管理的动态流转，培养强综合能力、高专业素养的金融科技人才；
　　规划各类人才能力图谱。分层构建以专业业绩为核心、以能力素质为导向的任职资格体系，基于公司战略情景，解构典型行为所需能力，分类匹配专业能力图谱，分级指导人才梯队建设。
　　拓展角色发展通道。根据金融科技人才能力复合、专业精深、协同作战特点，在职级体系之外，面向阶段性、专题性、柔性化责任，建立三类角色，以“社区自治”形式开展工作，角色长提出目标、制定计划、实施落地，并将角色经历与职级晋升、荣誉奖励强挂钩，推动角色长能力提升，增强组织弹性。
　　2.流转机制：畅通内外部流转生态，打造复合能力，盘活人才
　　探索岗位开放选聘与双向交流机制。金融科技人才需掌握跨学科专业知识与相关技能，具备战略思维、平台思维、用户思维等多种模式，因此，人才轮岗、跨专业复合化发展，对激发知识迁移、应用、沉淀、分享有推动作用。
　　拓展人才对外生态流转途径。探索技术人才与外部的交流、引入、输出，落实项目交流、任职交流、挂职交流等人才流转方式；依托行业交流、业务合作等方式，积极与生态合作伙伴的人才交流学习。
　　3.“能上能下”机制：常态化实施晋升“双阀门”与保级答辩机制
　　定期开展岗位晋升。构建晋升候选的基础条件，适当放大选拔范围；按照不同类别差异化构建晋升评估的专业条件，选拔在价值成果、组织建设方面有卓越贡献的人才，实现“能者上、平者让”。
　　建立保级答辩机制。为激发知识工作者持续创造价值，提升人效，针对专业中高职级骨干2-3年职级未发生变化者，建立保级答辩机制，按照不低于所在层级任职资格的标准进行评审，根据评估结果开展不合格淘汰与末位淘汰。
　　4.人才培养：建立训战一体培养模式，系统规划人才所需各项能力
　　强化“战训+轮岗”机制。推动技术团队与业务单元之间的人才双向交流，打造理论与实践兼顾、业务与专业复合、具备数字化转型能力的金融科技人才，推动人才队伍能力专业化、综合化；前线作战人员强调市场敏感度，通过实战实训提高个人能力与客户需求的适配度。
　　建立多维一体化讲师授课体系。健全分层分类、覆盖全业务领域、聚焦数字化转型突破的内训师队伍，深入推进以内训师经验作为高职级专家职级晋升的重要因素，激励专家积极作为。
　　发挥经验萃取标杆作用。分析及萃取战略性岗位、高价值岗位的典型经历，从业务维度、组织维度、专业维度总结优秀标杆任职规律、学习成长经验，促进内部交流融合。
　　（四）提升价值创造效力：分类考核+效能评价
　　1.绩效考核管理：分层分类深化全面绩效考核体系
　　搭建聚焦经营、提升效能的绩效考核框架，建立前端市场、中台赋能、后台支撑团队差异化评价体系。考虑金融科技行业团队协作特点，建立团队、团队负责人、团队成员差异化评价体系，实行日常考核监控+年度综合评价的矩阵式考核，充分考虑价值产出周期、工作特点、成果交付形式等因素，对不同类别人员适配差异化考核策略，研发类、职能类侧重中长期价值评价，产品类等关注标志性成果达成与市场价值实现。
　　2.健全产品经理负责制、科研项目责任制
　　健全体制制机。明确产品经理、科研人员在全链条、全方位、全周期第一责任人定位，围绕分层分级的产品/研发项目清单，选拔能力适配的负责人，在项目管理、资源调配、团队建设方面赋予更大自主权，充分释放改革活力。
　　市场化管理。坚持任期制和契约化管理，推动产品经理、研发项目负责人考核与公司整体经营业绩挂钩，根据产品/项目所处阶段分类设定指标和权重，强化结果验收与兑现，导向多劳多得、“小步快走”。完善科技创新激励与评价体系，将研发成效与资源配置挂钩，推动科技成果转化零的突破。