解决方案

　　1. 搭建CU+EU的组织模式，CU主战，划分经营责任田；EU主建，搭建技术资源池

　　CU是企业的作战单元，具备所在经营责任田的经营指挥权，承担经营责任和经营目标，进行市场和技术资源的整合，维持企业与客户间的紧密关系。CU基于具体的市场场景（例如客户群体、产品/业务类别、市场区域）划分，CU长就是小CEO，通过CU落实经营责任与目标到一线团队，激发前线人才经营动力，同时带来创新的重要推动力。

　　EU是能力建设服务团队，着重是“赋能”，是围绕企业整体发展战略建立的集中复用的技术资源池，主要进行满足客户需求的共性核心技术创新，进行高效专业的技术服务，人员可基于需求进入CU进行贴近进行销售支撑服务，参与客户服务专项项目，一方面获取客户需求信息促进创新，另一方面保障技术创新满足客户需求。

　　2.构建三元薪酬模式，岗位工资“重保障”、绩效工资“向后看”、激励薪酬“向前看”的薪酬模式

　　组织层面，借助“创享”激励，分享外部经营成果。按照产品线组建经营单元，划分组织功能，共同从经营指标中分享收益，建立销售与研发联动激励模式：一方面，引导研发人员关注外部市场需求，提升产品力；另一方面，研发人员可获得产品上市后的递延收益，吸引、保留关键人才。不同的业务发展阶段，应匹配针对性的激励机制。基石业务作为主要利润来源，发展重点在于降本增效，可采用超额利润分享激励；孵化期业务处于探索阶段，需要紧抓市场机会，鼓励内部创新，可采用“持股跟投+利益分享”的方式，导向产品快速孵化。

　　个人层面，第三元激励薪酬实现分配与职级脱钩，关联个人实际角色价值贡献。通过角色管理与激励薪酬的联动，破解现有体系下的僵化与局限。在三元薪酬体系下，人员的岗位与绩效工资依据职级发放，激励薪酬可配合两类角色化管理设置。一是管理者的角色化管理，其激励薪酬基于特定场景下的角色价值确定；二是员工角色化管理，其激励薪酬基于在项目、产品、能力建设方面的角色贡献决定，极大提升人员主观能动性，实现个人与组织的双赢。同时，不同角色层级可设置重叠的奖金分配区间，一定程度上拉开不同贡献度员工的奖金差距。

　　3.设计差异化的科研评价与考核机制，针对基础研究类科技人才、应用研究及技术开发类科技人才、技能操作类科技人才，采取不同的激励方式，重视科技成果的原创价值和经营价值

　　4、建立人才流动循环机制，拓宽人才生态流转途径，多渠道吸引潜力拔尖人才，提高人才使用效率

　　建立双向交流机制，依托联合实验室、共建实体、技术合作等方式，拓展借聘、挂职、联合项目组等多种渠道方式，建立与高校、科研机构、政府机构等全球“朋友圈”等生态伙伴之间的人才交流机制。

　　建立精准高效的人才选拔机制，针对校招人才，选拔圈定拔尖学生，建立企业“校园大使”，持续紧密的保持与在校学生的沟通联络，扩大企业人才品牌形象，建立校园招聘的Special Offer机制；针对社招人才，建立招聘“绿色通道”，畅通引才通道，高效引才，同时可实施柔性灵活的人才双聘模式，灵活引才。

　　建立内部人才循环机制，打破部门边界，推动人才内部流动，激活知识沉淀、专业沉淀、人才沉淀，强制一定比例“两端”（绩优与绩差）人才流转，调动后首次绩效达标的员工，对调出部所提供一定奖励。

　　5、建立中长期激励机制，效益共创，收益共享，风险共担

　　中长期激励最主要的特点是“共创共享共担”，“增值”激励强调现在的价值共创，未来的共享共担；“反哺”激励强调与其他职能人员共创市场业绩，共享共担。中长期激励一般可分为股权型激励、现金型激励和创新型激励三类。股权型激励主要包括股票增值权、限制性股票、股票期权等，现金型激励主要包括任期激励收入、岗位分红、项目分红、科技成果转化收益激励、利润分享等，创新型激励主要包括项目跟投、合伙人机制等。