解决方案

1.   组织模式转型

        在当前阶段，组织模式转型的主要思路是打破传统组织以部门和岗位职能为核心的、层级制的金字塔结构,逐渐转变为一种以满足客户个性化需求为核心的、网状的平台化组织模式。

        平台化的组织模式在设计时核心需包括以下机能：

        1)  独立完成业务的最小经营单元。
        这些奋战于一线的作战小组，能真正有效地感知、捕获、响应和满足客户的个性化需求，从而更加快速地应对市场变化，抢占商机，充分释放前端活力。最小经营单元被充分授权，权责利统一，并具有极强的自我复制和自我繁殖能力。

        2)  战略指挥部和赋能型中台。
       战略指挥部负责制定整体业绩目标并分解至各最小经营单元，从而确保各经营单元方向清晰，目标明确，实现竞争有序。赋能型中台的核心是发掘各业务单元共性需求，提供标准化解决方案，实现资源的有效统筹。

2.   考核与激励体系设计

        鉴于消费和零售业不断更迭的行业特点，考核与激励体系在设计时，相较于其他行业，需重点把握两个原则，即不仅要考虑当下，同时也必须牵引未来发展；不仅要考虑自身，更要关注行业趋势变化和竞争对手情况。

        1)  考核指标设计
        对于零售企业，在考核指标设计上，除了考虑常规的生意规模（交易额、总客户数等）、门店/店铺数量、财务状况（收入、成本、利润）和运营效率（流量、转化率、客单价、复购率、坪效等）指标外，还需将消费者相关指标纳入考核体系，包括活跃忠诚会员数量及购买量、客户对零售商品牌的忠诚度、对体验的偏好等。

        2)  激励机制设计
        基于不同类别人员的价值定位，设计差异化的激励方式。    

        针对前台人员，激励核心是与其自身的实际贡献产出进行强关联，激励方式上配合组织模式转型，按最小经营单元产生的经营利润进行阶梯式提奖。各最小经营单元独立核算经营利润，经营利润的核算口径原则上为扣除与销售直接相关的成本，包括采购成本、平台佣金、推广营销费用、物流快递费用、仓储费用等。

        针对中后台人员，激励核心是与公司整体业绩完成情况相关联，同时跟自身绩效指标完成情况进行挂钩，通过利益捆绑牵引中后台人员在完成本职工作的基础上，赋能前台。

3.   创新孵化机制设计

        除了成熟业务的稳步发展外，零售商若想在激烈的竞争中攫取新的增量，就必须通过创新孵化新业务。针对创新业务需组建新团队，匹配新的组织方式和激励策略，从而实现公司与员工的价值共创、责任共担，利益共享。

        1)  组织方式
        在组织方式上，创新业务在初期因需借助较多的外部资源，因此往往以内部孵化为主。当其发展到一定体量，商业模式运转较为成熟其需要较多地与外部资源合作时，可转为创业项目，由创业团队和公司，甚至引入外部投资方共同出资成立公司进行体外运作。

        2)  激励方式
        在激励方式上，基于项目类型不同采用差异化的激励方式。

        对于内部孵化项目，以里程碑激励为主。公司基于团队的里程碑目标实现情况给予一定奖励。项目团队内部，打破岗位和层级，基于项目角色和实际贡献进行奖金分配。

        对于创业项目，采用“跟投”激励。在出资比例上，公司高于创业团队，但在年度分红上，为加强对创业团队的激励性，采用“杠杆分红”。同时，公司和项目团队可约定回购条款，从而为团队提供变现可能。