解决方案

　   一、从“长家匠”分离到“职级+角色+专业”三元管理

  　 1.0阶段——长家匠分离，建立多元化职业通道和发展体系：打破行政晋升一条路的局面，实现以各岗位序列为基准的多通道发展路径；纵向实现专业层级的晋升，横向实现跨专业序列的发展，针对核心人才团队设计与专业发展匹配的晋升与发展方式；明确各岗位序列及层级的角色定位及任职资格，区分同岗位人员的能力差异。

　　2.0阶段——围绕专业技术人才成长发展、工作成效、能力建设三大关键问题，建立专业技术人才“职级+角色+专业”的三元管理体系：

      1. 成长发展问题

　　如何确保专业人才个体成长和发展，满足企业对专业技术人才发展的需求，并符合专业技术人才成长规律？

　　2. 工作成效问题

　　如何让产品技术创新工作高效组织与运转，不断提升项目型、阶段性、团队型工作成效并持续创造高价值？

　　3. 能力建设问题

　　如何统筹规划、长期建设并发展企业整体专业技术能力，保证能力经验能够有效沉淀、持续传承、创新发展，并支撑当期战略执行、驱动未来战略创新？

　　  职级管理体系：建立管理+专业“Y”型发展双通道，充分扩展专业技术人才职业发展空间；职级设置“高低有别”，体现专业技术人才“长周期，先快后慢”的成长规律；职级挂钩岗级与绩效工资，体现岗位职级的静态价值与日常稳定性贡献。

　　 角色管理体系：搭建项目分类分级管理体系，动态精准匹配人员角色和能力；以项目制方式评价获取奖金，导向项目最终成效和角色价值贡献。 

        专业管理体系：构建专业树，形成专业技术能力体系建设与发展整体图谱；各级专业责任到人，明确专业建设长期规划与短期任务；“定额+定比”相结合，为专业技术人才队伍编制提供有效依据；短期激励与中长期激励结合，驱动专业技术能力持续建设与发展。

                                                  专业树构建框架示例

　　二、建立从“交付导向”到“经营导向”的目标与计划管理体系

      1. 围绕高质量发展，聚焦经营，构建“指标+任务”为核心的分级目标与计划管理体系

　　整体以“公司－部门－员工”三级结构为基础，围绕公司整体战略和经营目标，分类分级构建目标与计划管理体系，实现公司目标自上而下的精准传递与全面贯通。

　　统一目标来源于输入。将公司内部战略规划、外部客户需求等作为核心源头，通过战略解码，梳理战略地图，明确公司战略目标并分解至年度经营目标和重点任务，确保公司各级目标和计划分解承接最终来源并指向共同的顶层目标。

　　构建全面绩效指标体系。基于公司年度经营目标，以经营结果和经营能力为核心，分级构建指标体系。其中公司级指标结合核心经营要素和实际业务特点，设置包括经营结果、盈利水平、经营质量、创新能力等多元评价指标，形成要全要素、结构化、评估维度稳定、指标动态调整的公司级指标体系，作为公司管理驾驶舱重点关注；部门级指标以公司级指标为核心输入，基于各部门核心定位职责及专业领域功能发挥，梳理部门核心价值点，面向对公司目标的有效分解与完成承接，形成部门评价指标体系；员工级指标以部门级指标为核心输入，基于岗位职责和角色定位，完成对部门指标的完整分解与承接，并结合日常工作履职，共同形成员工评价指标体系。

　　构建多维任务体系。面向当期，一方面，根据公司年度重点任务，纵向逐层分解，完成任务从公司→部门→个人自上而下有效承接；另一方面，围绕指标体系的构建，横向梳理支撑各级指标达成所需的关键任务，确保对目标实现有直接结果和过程策略的共同关注。面向未来，基于部门和个人短板改进和能力提升，自下而上设置改进提升型任务，驱动公司长期能力的建设和持续发展。

　　最终，通分类构建指标体系和任务体系，梳理指标和任务间的层级和关联互锁关系，实现计划对目标的有效链接与深耕。

　　2. 构建“主责主业目标”+“跨部门专项”结合的机制，实现部门的横向拉手

　　构建部门“主责主业”分类目标机制。一方面，基于定位、功能和价值，明确部门作为公司各相关垂直专业领域的主责单位，直接承接公司级目标（指标+任务），形成部门主责目标，并“横向二次分解”至相关单位；另一方面，基于部门自身职责分工，梳理主业目标，确保部门对主责目标达成的有效承担，最终，完成公司目标的纵向承接分解与横向传递拉手。

　　构建“跨部门专项任务”机制。围绕公司战略和经营，在公司层面形成核心关注的、需要跨领域、跨部门协同运行的重点专项任务或项目，通过项目制的方式，实现多部门横向协同运作。

　　3. 构建目标与计划称重机制，以重要级区分判定实现目标价值的显性化

　　在目标与计划体系核心构成的基础上，一方面梳理目标的层次区分、主责主业指标的关联支撑关系等，另一方面设置任务的“重要度、复杂度、创新度”等评估要素，整体上通过对各级目标与计划进行价值称重，帮助各级单位明确组织在不同时期和阶段下，目标努力的方向、资源配置的重点以及绩效价值的输入。同时目标重要度判定也为公司识别年度经营计划（一号文）边界、明确各级考核重点、落实绩效激励提供关键依据。

　　4. 以全面承接目标与计划体系内容为要求，构建“聚焦核心、牵引发展、严防红线”的目标评价体系

　　基于不同管理导向，兼顾当期经营与长期发展，对部门设置“保障类、发展类和合规类”三大要项为核心的目标评价体系。

　　其中保障类目标聚焦当期经营成效和任务交付，权重高、控数量，逐项评价、百分制管理；发展类目标牵引未来能力发展和持续提升，权重低/不占权重，数量较少，一事一价；合规类目标关注经营底线和管理合规，根据各项违规条例检查，不占权重，触发评价，刚性管理。

　　三、一次分配从“平衡人头”到“强调产出”

　　1. 导向价值产出，差异化分配激励

　　打破“人头费”式一次分配，针对不同类别群体设计差异化激励模式，坚持激励去职级化，导向实际价值贡献。

　　例如对于生产类人员，在核心产品、核心工艺、新品攻关等方面设置激励，鼓励将核心生产能力掌握在自己手中；对于研发人员，优化项目奖分配机制，明确项目角色、破除论资排辈、紧跟项目贡献，以贡献决定激励和晋升；对于销售人员，强化市场化导向，设计针对新产品、新市场、军品、民品等不同领域的差异化激励方式；对于职能人员，设置针对日常职责以外重点任务的项目制激励，鼓励大家做创新优化。

　　2. 兼顾长期与短期，兼顾保生存和促发展

　　“保障性奖金包+发展性奖金包”双包模式，在一次分配上直接明确企业的两种价值导向，即一方面确保当期军品任务“后墙不倒”，另一方面强化长期发展性投入。

　　3. “靶心+调节”聚焦关键价值

　　军工企业价值维度较多，如国防战略价值、企业经济价值、周边社会价值等，因此在一次分配设计上，既要体现价值导向的全面性，又不能走向面面俱到、主次不分，例如无限拆分奖金包、设置大量关联指标。一次奖金包的结构设置上，建立“靶心+调节”的基本模式，兼顾多元价值导向与价值聚焦两重诉求。

　　以某研发部门奖金包设计为例，研发部门价值多元性体现在研发向前端走对市场拓展的支撑价值、向后端走对新产品生产交付中技术问题处理的支撑价值，同时研发本身阶段性复杂、不同阶段价值产出特点差异较大（基础研发与产品研发的巨大差异），而每类价值又需要用多个“价值点”指标衡量。因此，研发部门一次分配设计，相对复杂，需要兼顾这些多元价值及不同价值点指标。从以下案例来看，“靶心+调节”模式能够很好解决此类问题。

研发部门分配模式设计示例

　　4. 存量与增量分配方式差异化

　　存量代表历史，增量代表未来。为提高军工企业激励资源投放的有效性，存量尽可能体现保障性，保障基础业绩达成，与人头基础数、现薪酬水平、基本任务量、基本工时数、基本业绩增速等关联；增量尽可能体现激励性，激励超额目标实现，激励战略性任务达成，激励未来能力储备，通过强浮动拉开差距，避免“撒胡椒面”。

　　四、夯实项目管理，建立分级分类项目激励机制

　　军工企业会在同一时段承担多个重大课题、预研类、型号类研发项目，这些项目风险高、周期长、并行开展、资源消耗大，为保证项目完成，一方面企业要完善组织目标——项目来源——项目目标——项目计划——过程管理——项目评价的全过程管理体系，另一方面还要针对不同项目匹配分层分类项目激励机制。

　　1. 项目分类——确定项目的核算模式

　　基于项目类别差异化：对于不同工作类别的项目，产出成果存在天然差异，这种差异是项目分类最核心的考虑因素。例如技术研究项目和管理创新项目，技术研究项目一般会和项目产出的直接效益（产值、利润、划拨奖金等）进行关联核算，而管理创新奖金产出成果相对不够量化，企业通常会结合薪酬总包以专项奖励的方式进行核算。

　　基于项目成熟度差异化：同样是科研技术领域项目，基于项目内容成熟度可以分为：预研、新研、批产。对于预研项目，周期、成果的不确定性很大，但代表着军工企业的未来，需要鼓励技术人员积极参与，因此在进行项目奖金核算时，就不能完全只和成果挂钩，专项奖与基于效益计提模式的科技成果转化奖相结合的方式更为合适。对于新研和批产项目，成果相对确定，项目奖金核算适合与成果（产值、利润等）直接关联。另外，由于新研和批产的成熟度不同，员工投入的时间和精力不同，核算过程中，需要通过调节系数等方式进行校正。

项目分类示例

　　基于企业发展阶段差异化：对于不同发展阶段的企业，项目分类的颗粒度、精细度需求是不同的。对于初创期企业，项目管理和考核机制尚不完善，因此，项目分类颗粒度较粗，项目核算方式一般比较简单。对于成熟企业，项目分类会更细，针对不同类别工作，核算方式差异性体现可更充分。

　　2. 项目分级——确定激励资源分配策略

　　通过制定项目价值评定的标准，选出影响激励资源倾斜的核心要素，基于核心要素进行项目分级。例如如果企业导向经济效益，在项目核算比较清楚的前提下，利润指标就会作为靶心分级指标，后续项目奖金将倾斜于高利润产出的项目；如果企业还处于以“投入”为主的阶段，项目本身的战略贡献度则会成为靶心分级指标，后续项目奖金将倾斜于高战略贡献度的项目。此外，项目投入、项目难度、项目创新性等都有可能是影响项目分级的核心要素。对于军工企业，项目分级一般不会考虑单一要素，多要素分级是常规操作方式。

　　3. 项目定价——平衡内外多种因素

　　项目定价涉及众多因素的平衡：技术、生产、职能人员之间的平衡，项目奖金与常规绩效奖金的平衡，各类各级项目之间的平衡等。这些平衡工作，落脚点就是薪酬总包的切分问题，切多少做项目激励、不同类别项目占比如何等。从真正激活团队的角度，军工项目激励不要做成单纯的增量，需要融入广义“绩效”的概念，作为绩效薪酬的一个部分，增加项目激励感知度。