解决方案

1.   建立分类管理的人力资源管理机制，加强企业管理精细化

        建筑工程项目是一项周期长、施工复杂的系统工程，精细化管理模式是建筑工程企业的必经之路。精细化管理，不仅要求项目管理的精细化，同样要求建筑工程企业人力资源管理的精细化。

·   建立差异化的绩效考核体系，确保责任落实，提升精细化管理水平

       根据部门工作性质与结果产出方式不同，可制定差异化管理体系，体现不同的管理导向。通过绩效指标的牵引，将责任落实到位，区别于传统罗列式的绩效考核体系，明确公司目标、部门目标及个人目标，实现管理导向明确传递。

图 1 建筑工程企业部门绩效考核体系示例图

·    建立分类分层的各类人员发展及薪酬体系

       建立分类分层的、符合建筑企业特点的岗位序列及层级，保证人才纵向和横向的双向流动，畅通员工发展通道，明确员工发展方向，牵引员工关注专业发展，拓宽高端专业人才的成长空间。同时，建立分类对标的薪酬体系，对薪酬结构、薪酬对标策略、薪酬激励机制根据各类岗位特点进行差异化管理，实现各系列人员将根据市场水平进行定薪，凸显贡献差异，提升对高精尖人才的激励性和吸引性，为建筑工程企业高端管理、高新技术、高资本投入的转型升级做出机制支撑。

图 2 建筑工程企业职业发展通道示例图

图 3 建筑工程企业薪酬分类管理示例图

2.   建立项目人员发展及培养机制，牵引项目人员专业水平自主提升

       项目作为建筑工程企业的核心业务单元，项目人员作为项目质量的核心要素，项目人员的工作效能对项目管理水平影响甚大，对于项目人员专业水平及项目管理水平是建筑工程企业提升企业竞争力的有力解决之道。

       建立项目人员晋升机制及相关培养机制，牵引项目人员主动提升自身专业水平，是建筑工程企业实现精细化管理的重要基石。

·    建立项目人员职业发展通道

       建立基于晋升实现横向、纵向的项目人员职业发展通道（见下示意图1），拟定各个层级所对应的层级及职位，通过每个层级所需的能力要求牵引其自主提升自身专业能力。建筑工程项目人员的工作多以建筑工程项目为基础，其具体的岗位价值也都是通过项目来体现的。因此建筑工程项目人员的发展通道和一般的职能人员不尽相同，职能人员的通道多为单一且直线的，例如助理-主办-主管-经理等等，其薪酬、绩效等都是基于此通道层级来进行设计的。项目人员的角色是多重的，一条是专业通道，如助理工程师-工程师-主管工程师等等，另一条是项目角色，如管理员-高级管理员-部长-项目副经理-项目经理等等。其中项目角色是变化的，由于项目人员专业层级及实际绩效表现来确定在不同规模项目中的角色，这个角色才是决定其薪酬、项目激励、绩效等最关键的因素。由于建筑工程项目人员在不同项目中承担的角色不尽相同，且有可能同时复用多个项目，因此项目激励是随着具体项目情况而进行变动的。

       这种专业发展通道和项目角色相关联的方式，一方面明确了不同类型、不同合同额项目各个层级人员的专业要求及项目经验，另一方面能够帮助建筑工程项目人员不断提高自身的专业能力以适合更大规模的项目。

图 4 项目人员双向晋升通道示意图

·    建立科学的项目人员晋升评价体系

       能力评价体系是项目人员晋升体系及薪酬体系的重要依据。而建筑工程项目现行的评价标准主要是技术职称，虽然具有一定科学性和客观性，但大部分技术职称必须以一定的工作经验为前提，最后免不了形成“论资排辈”式的项目激励结果。长久来看，对真正有能力的新进员工的激励性较低，无法形成有效的激励机制，缺乏对项目效果的促进作用。

文本框: 图 2 项目人员能力素质示意图

        科学的项目能力评价体系应该是综合性的、多维度的评价机制，而不应是单一维度的评价体系。佐佑建议，大部分的项目能力素质可以从项目人员能力素质EAPC四大维度进行考虑。

·    建立有效的项目CEO培养体系

       项目管理人员除专业水平本身之外，其经营思维、客户对话、团队协作等多项综合能力也同样重要，对企业整体长期发展具有重要战略作用。建立有效的项目CEO培养体系，可为日后更高级别项目经理及管理人才做储备。

       项目CEO-MATE培养模型：通过多维视角和多种方式组合运用，引入导师一对一辅导，过程中融入评估加以驱动，主题式培养贯穿始终，最后萃取经验在组织内催化并形成示范效应，塑造卓越项目CEO。

3.   建立项目人员激励机制，确保项目管理效果

        国家经济转型、市场要求提高等背景下，行业对建筑工程项目的管理要求和技术要求不断提高已是不可避免的趋势。建筑工程企业需要不断进行项目激励，对内可以提高项目人员的积极性，促进现有项目人员的工作效率和质量；对外可以吸引外部项目人员加入，为企业源源不断的输入专业力量。

        企业在制定项目激励方案时，既要考虑公司未来发展与目标，又要结合公司现状 。项目激励，必须考虑以下几点：

·    基于项目激励目标，选准项目激励模式

        建筑工程一般以项目制的形式运作，如何在这种“一次性”的组织形式下，确保项目符合质量、安全、进度等方面的要求，并确保项目的经济效益，对项目人员实施恰当的项目激励是关键。人头费用、效益计提、绩效奖金、专项奖等都是项目激励常用模式。

（1） 人头费用：基于人员进行计算的模式，通常也称为人头费用模式。这种模式下的项目激励奖金包以人均激励奖金为基础，充分考虑项目所需要的人员数量与项目周期，并将项目难度等因素作为调节系数，体现了对项目的整体工作量和工作难度的关注，有效考虑了人员对于项目的支撑作用。

（2） 效益计提模式： 通常需要考虑整个建筑工程项目所能带来的经济价值（如利润、合同额/产值、成本节省额等），并以项目的某一经济效益指标为基数，根据计提系数核算激励奖金包。计提系数是确定奖金包的关键，既可以根据项目人员所要达到的激励水平进行倒算，也可以根据既定的计提比例直接确定。

（3） 绩效奖金激励模式：通常不会针对每个项目核算项目激励奖金包，而是根据项目考核（月度考核、年度考核或节点考核）情况，直接确定并发放项目激励奖金。

（4） 专项奖模式，通常会选取对于项目管理较为重要的多项核心指标作为专项奖的奖励内容，并约定每个奖项的激励额度，对获奖的项目进行相应激励。专项奖模式强调对于项目的导向作用，企业一般会选取质量/创优、技术创新、进度/工期、工程款回收效率、客户满意度等指标作为奖项内容。

        以上所述的四种模式是当前建筑工程项目普遍使用的激励模式，企业需要结合自身的项目管理基础、发展导向等因素，合理选择适用的、可实施的激励模式，并根据企业实际情况，如：激励总额控制、历史激励水平、内部平衡、未来预期、市场竞争力等，核算确定项目激励水平。

·    以项目贡献确定项目激励，让项目人员真正有激励

        项目内部公平性是建筑工程项目目标实现的要点之一，而基于项目贡献确定项目激励，是内部公平性的基础。佐佑建议，建筑工程企业可探讨项目角色价值评估、子项目贡献度积分、项目成效评估等方式更核定项目人员的项目贡献，保障项目激励的内部公平性，让真正为项目成效做出贡献的优秀人才能够得到激励，实现人员效能最大化。

        随着社会发展及行业改革深化，建筑工程的项目管理也将走向高技术含量、管理精细化的发展道路，匹配的管理机制也必须及时跟上，才能保障建筑工程企业转型升级的实现。