中国企业在全球化的过程中逐步告别劳动密集型产品输出的模式，迈入产业链升级阶段。作为中国企业全球化战略布局的关键要素，我们有必要聚焦“海外派遣人才”群体，对这一群体的激励发展和培养认证进行整体谋划。佐佑将通过“海外派遣人才管理最新实践系列文章”，与您共同分享我们在海外派遣人才管理中的最新发现。

一般来说，我们根据角色定位将海外派遣人才分为四类：

说起海外派遣人才的困局，公司组织层面和人才个体层面都“叫苦连连”。从组织层面看，“人员派不出又选不对”，“管不好又留不住”成为持续性的难题；而个体层面看，海外派遣人才也深受“文化冲击和适应困难”、“艰苦忙碌、远离故土是否值得”等问题的困扰。

佐佑认为，海外派遣人才之困，要想破局，需要组织和个体共同闯两关。

■  派遣准备期，组织先过“识人关”；个体先过“硬件关+心理关”。

■  派遣期和回派后，组织要过“激励关”；个体要过“适应关”。

根据以往项目实践，佐佑认为破解海外派遣人才之困，组织层面可以通过以下两个方式综合考虑，与海外派遣人才个体一道共同闯关。

■  通过“标准确定+储备培养+选拔认证”三维模型，跨越“识人关”。

佐佑认为，组织和个体若想成功迈过第一关，需要长线、闭环考虑海外派遣人才的选拔和培养工作。在相当周期的派遣准备期内（1-3年），通过立体化的选拔衡量标准，从知识结构、能力素质、价值观契合度等维度完成人才认证。将通过认证的人才进行分级、分类管理，通过系统性培养和学习机制武装海外派遣人才的硬件条件，并将必要的能力素质通过挑战性经历或任务的锤炼转化成自觉行动。最后，通过建立长期盘点机制划分人员成熟度和准备程度，建立海外派遣人才池，保证人才供应。

关键做法1：设计立体化的选拔衡量标准。

· 充分的前期访谈，了解诉求，预判匹配度。组织应在派遣准备期内对海外派遣意向人选进行定期、充分的访谈，了解本人预期及亲属诉求。研究发现，派遣失败的主要原因常源于派遣人才及家人的不认可。

· 任职条件明确海外派遣人才选拔的门槛条件，国际化人才能力素质模型明确不同类型人才的能力要求和培养方向。华为的海外派遣人员一般通过员工自荐或部门推荐的形式，满足“认同公司核心价值观，在当前岗位工作1年以上，在总部工作3年以上（小语种优秀应届生除外）”三个基本条件，且经过认证后才能外派。而某央企旗下公司根据海外业务和项目要求设计了国际化人才胜任力模型，包含战略解读、市场开拓、海外工程、资本管理与风险处理五方面“硬实力”及英语能力和文化适应能力两项“软实力”。

关键做法2：建立系统性培养和学习机制，在培养中实战。

·立体全面的培训课程。华为将海外派遣人才培养包括英语培训（分笔试和口语，一般为托业考试650分）、思想培训（包括核心价值观回炉学习研讨、网络安全、法律法规、从压力到活力，跨文化适应、优秀员工座谈、团队体验活动等）和技能培训（岗位应知应会，由外派岗位所在组织负责）三大类。

·“实境演练式集训”。某央企旗下公司针对工程技术类海外派遣学员，将中国本土真实运作的项目作为“练兵场”，根据项目的运营、管理情况、人员素质、专业水准以及所使用的设备等情况，在项目内全面推行双语管理、实操国际标准和流程，建立模拟国际化运作的“双语项目”，将其打造为国际化运营管理团队的人才培养基地。

关键做法3：选拔认证应当贯穿过程中，逐步叠加实现。

·组织需要将人才盘点和评估融入长线的培养中，将培养期内的过程测评、小组任务、项目答辩、出班成绩和工作绩效计入海外派遣人员成长档案，通过定期人才盘点对海外派遣意向人选的成熟度和准备程度进行评估，动态调整海外派遣人才池中的各梯队人员分布。

■  通过多维度激励因子激发海外派遣人才工作动力，跨越“激励关”。

我们发现，海外派遣人才的离职率高，人才存在不稳定性，问题的症结常存在于对海外派遣人才的保持性联系不到位，导致归属感缺失；同时，激励手段单一，无法持续性激发其工作动力；缺少明确的职业发展晋升通路，导致回派后职业预期不明朗。佐佑建议，需要统筹从派遣阶段和激励特性两方面，为企业的海外派遣人才选择适当的激励因子。

在海外派遣人才的融入期（指派遣准备期和进入派驻国的1年内），佐佑建议，在薪酬回报维度提供有竞争力的薪酬福利。在组织支持维度提供必要的过程性支持和文化互动，提升归属感。

·独立的薪酬福利政策。首先，需确保海外派遣人员的薪酬福利政策的合法合规，以及与派驻国政策的对接。在此基础上，薪酬水平需链接派驻国的生活成本指数、住宿成本、艰苦程度指数、高危级别、行业薪酬水平等全球数据库，并与货币汇率变化、母国与派驻国的物价指数等挂钩，定期调整标准，形成动态运行调整机制。

·确保个税缴纳和社会保险的衔接。一般使用国际通行的“税负平衡法”，以“假设税”为标准，以国内外岗位职级和工资对应体系为标准，由组织承担员工因外派而增加收入部分的个人所得税，并通过全球税务抵扣避免重复缴税。

·在成本可控的前提下，可开启“福利超市”。在法定福利的基础上，可为海外派遣人才提供可选择的外派特别福利或多样化的商业保险。

·建立导师制和派遣期内的线上社区。华为对于初次外派的员工，在派遣准备期会为其配置一名导师，而导师的交流将会持续至学员派遣至派驻国项目。另外，为海外派遣人才提供线上社区和讨论专区，可通过线上交流了解到最新的海外政策、安全提示以及文化风俗等实用信息。

在海外派遣人才的实现期（指进入派驻国一段时间后的任期内），佐佑建议，在薪酬回报维度采用中长期激励。在组织支持维度，建立明确且相对独立职级体系，为海外派遣人才提供明朗的内部发展机会；同时强化人力资源体系配套建设。

·针对海外机构高管等“事业经营者”，可采取中长期激励实现事业的共创共享和责任共担。如针对成熟业务或项目可采用利润分享，孵化业务或新项目可采用项目强制跟投机制。

·可根据组织内部海外派遣人员的规模考虑增加相对独立的岗位序列，并调整任职资格标准。如国际化人才人数较多，可考虑对现有岗位序列进行细分；同时，可将海外项目经验作为门槛条件或优先条件，纳入高层管理人员晋升上一职级的标准。

·搭建专职或专门对口海外项目/机构的人力资源队伍。已有越来越多的央企尝试通过“人力资源三支柱”提高人力资源对海外项目/机构的战略性引导力以及响应服务效率。中石油通过“三横”，即横向上构建海外油气业务专业化的职能专家中心、职业化的人力资源业务伙伴和标准化的人事共享服务三个管理层级，强化本部人力资源部的“头脑”作用，将HRBP作为本部人力资源部外派人员扎根海外项目现场支持工作，同时成立人力资源商务运作平台，提高标准化人力资源事务工作及应急后勤保障工作的服务效率。

通过观察目前央企和中国大型民营企业的海外派遣人才管理实践，我们发现，大家在派遣政策的制定上呈现出分类管理的特点，即根据不同派遣目的、派遣人员的类型、派遣周期按群体制定派遣政策，避免“一刀切”。同时，通过建设灵活、敏捷的互动机制和交流平台，减少海外项目/机构与总部的对接和审批流程，通过非正式的交流机制及时了解员工诉求。

欢迎大家与佐佑一同探讨海外派遣人才管理的更多话题，也邀请大家下周关注【海外派遣人才管理最新实践系列之二】《“三问”海外派遣人才 “薪”事》。