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在行业高周期下,很多公司制定了相当程度的跨越式目标。但现实情况却不容乐观,战略目标挂在墙上,实际工作与战略结合度并不高。往往只有老板关心战略目标,业务单元忙于日常经营。这就需要通过“战略绩效”与激励让业务单元把战略当回事,做到:
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将实际工作与战略目标关联起来,战略与行为相统一
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让大家愿意在年度做一些当期无效益但指向3~5年战略目标的经营动作
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在日常工作之外,作战部队负责人与老板一起关心战略目标的实现
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将3~5年战略目标与年度财务预算结合,既有基础增长又有挑战增长
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发挥核心人才的主动性和承重墙:避免业务单元没动力、不愿意创新,甚至拒绝作为变革试点的状况
第一式:战略绩效与年度经营绩效
区分年度经营绩效与战略绩效,将3年战略目标落实到人。一方面,除业绩类指标外,制定“战略关键任务”类指标,明确战略实现路径;另一方面,将战略绩效目标落实到人,形成各级组织绩效与个人绩效,明确每个人的“责任田”,解决“大锅饭”问题。
第二式:核心人才指向战略目标的激励
为促进战略绩效目标的达成,在年度绩效基础上进行补充,搭建基于战略绩效目标的人才激励。一方面导向战略目标,避免纯股权分红导致的唯利润短期行为;另一方面,结合农牧业务特征,将激励范围涉及一线人才,形成合力。
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上一个:
放大资本价值:资产公司与运营公司分离
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新业务新爆点:爆点激励/里程碑激励
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