2、经营决策委员会与主责小组（MT与OT）

不同于股东会、董事会等法律意义上的决策机构，经营决策委员会是管理意义上的决策机构，类似公司的经营班子，但可能会比经营班子的范围有所扩大，包含了企业关键领域的关键人。企业总部、事业部、子公司、分公司都可以设立各自的经营决策委员会，但如果所负责的单元比较简单清晰，采用经营决策委员会审议决策的方式对决策效率的影响较大，可能会得不偿失。

各级经营决策委员会的人员负责的范围不同，但构成原则是相同的。以集团和事业部二级架构为例，集团经营决策委员会（Group Management Team，GMT）和事业部经营决策委员会（Business Management Team，BMT）成员如下所示：

图3 GMT、BMT成员构成示例

为兼顾决策精度与效率，避免决策责任在经营决策委员会中被摊薄，针对每个决策事项设置主责小组（Owner Team，OT），OT为GMT和BMT的嵌套组织，主导论证、决议等关键步骤，为决策出具核心意见，并对决策结果承担主要责任。

图4 OT成员构成示例

审议决策过程包含提案、论证、决议、追责四个步骤。无论是集团层面的审议决策还是事业部层面的审议决策，其运作程序基本相同，主要的差异点在于决议机制。集团层面通常面对的是影响周期较长、波及范围较广的决策事项，如在决议环节无法达成一致意见，充分讨论甚至重新论证是必要且有操作空间的，因此采用的是GMT民主表决制结合OT决策延期权的机制。而事业部层面往往会面对必须迅速做出决策的经营事项，如本周甚至本日的产品定价，给BMT反复讨论和论证的操作空间较小，市场迫使不得不快速做出决策，在存在分歧时就需要事业部负责人扛起重担，承担责任，因此采用的是民主集中制。当然，为提升事业部的决策水平，决策参谋机构是必不可少的，应建立运营中心来发挥市场客观规律的作用，在后文有详细介绍。

图5 审议决策的运作程序示例

3、决策内容：主要覆盖四大领域

分析大型企业集团的管理决策内容，我们发现企业决策内容主要集中于四大领域：

◇ 战略与投融资：管战略、管方向、管投融资，确保企业做正确的事情。

◇ 全面预算管理：管预算、管资源配置，确保资源向战略业务集中。

◇ 人力资源管理：管干部、管机构、管绩效规则，确保队伍有力、激励奖惩到位。

◇ 风险监察管理：管风险、管审计，控制重大风险。

图6 大型集团企业的管理决策内容

农牧企业的不同业务存在一定的差异性，其中大部分业务需要日常面对大量的交易行为，因此在企业总部和业务单元各自的决策内容上有明显的不同。

企业总部常见的决策内容包括：

•  跨业务单元事项，如聚落建设、养殖与饲料的协同业务等；

•  有关业务单元中长期发展、跨年度经营的事项，如种源技术发展、圈舍新建等；

•  企业战略要素控制事项，如干部管理、预算管理、资金管理等；

•  总部对接事项，如政府关系维护、金融机构对接、外部合作、资本市场对接等。

业务单元常见的决策内容包括：

•  业务结合性较深、日常经营类事项，如定价、销售计划、采购计划等；

•  需快速响应市场变化与客户需求事项，如部门及分子公司资金支付申请、小额投资项目等；

•  内部组织与发展事项，如二级部门设置、低层级人员招聘等。

4、运行规定动作：流程、权限与会议日历

决策机制得到顺利执行的保障是完备的决策流程与决策权限，这对大部分农牧企业应该是比较成熟的管理动作。此外还有一种非常重要的管理动作，与决策效果息息相关，那就是会议，大部分会议的直接目的就是做出决策，其他会议要么是为决策做研究论证，要么是决策的推进执行。

随着企业发展壮大，我们直观地感受到会议越来越多，有年度例行的、季度例行的、月度例行的甚至每日例会，还有大量的临时性会议。如何安排、组织好这些会议对决策效果和工作效率有很大的影响，一种有效的管理方式就是会议日历。

完整的会议日历应该包含以下四个方面的内容：

i.  会议时间：包括会议的频次，年度、季度、月度、周、日或特定时间；

ii. 会议组织：牵头人或牵头部门，参与人或参与部门，现场参会或远程参会；

iii.会议议题：会议要讨论的主题和主要内容，应把每个会议要解决的问题界定清楚，不能大而化之，不能过于发散；

iv.会议输出：最终产生什么决策或成果，作为会议的指向，让参会人员保持聚焦。

【案例】月度经营分析会

会议时间：每月5日上午

牵头部门：总裁办

参与人：集团经营决策委员会成员、综合行政部负责人、信息中心负责人、审计监察中心负责人

会议主题：经营信息通报、分析与质询

会议内容：

（1）各业务单元情况分析：经营环境分析、上月工作计划中未达成事项的原因分析、次月工作计划及资源，事业部总经理与总部部门负责人汇报；

（2）经营偏差分析：战略专项任务完成情况、经营偏差事项、外部视角对经营的分析、突发性的例外事件，战略管理中心负责人汇报；

（3）预算偏差分析：集团预算执行情况，着重强调重大差异事项，财务中心负责人汇报；

（4）质询回应与解释：事业部总经理与总部部门负责人接受质询。

会议输出：次月工作计划、重点工作要求。

执行跟进：总裁办整理会议记录，形成决策简报发送各参会人员，战略管理中心与总裁办监督执行次月工作计划和重点工作。

为便于执行，会议时间、安排可以采取看板管理的方式，参会人员预先较长时间就可以提前安排自己的工作，避免时间上的冲突，也可以预先做好准备。

图7 集团会议日历表（2020年7月）示例