分散化经营的精髓在于“合”，裂变、并购的应然状态是成为“一家”企业。所谓“一家”企业，大家有共同的目标和价值准则，用科学合理的经营管理方式获得市场竞争力最大化，在整体利益之下实现各自业绩最优，不搞分裂、不貌合神离。

相比于国际农牧企业，我国大多数农牧企业的经营管理是相对比较粗放的，思考格局、战略判断、掌握资源、人才储备等都还有很多需要提高的地方。在裂变与并购过程中，依赖人治的现象非常普遍，而企业的准备工作不足，导致业务单元偏离企业轨道或达不到经营预期的风险概率极大，特别是当企业缺乏足够的战略定力与对业务单元的控制力时，业务单元很容易被市场投机主义所吞噬。

【案例】失控的饲料事业部

某中等规模的地方性农牧企业，其下属饲料事业部一直以来经营表现不温不火。集团在进军养殖业过程中逐步明确了种猪作为养殖核心方向，同时认为种猪料有良好的市场机遇，既可外销又可内供，因此将种猪料业务作为战略重点任务布置给了饲料事业部。

饲料事业部接到任务后，经过分析认为种猪料突破难点在于技术研发环节，因此明确指定由事业部技术总监负责种猪料的技术研发。在研发种猪料的同时，技术总监还要负责整个技术团队的管理，由于2019-2020上半年猪肉价格暴涨，育肥饲料的内外部需求大增，整个技术团队的精力重心自然偏移到了常规育肥饲料上，而作为战略重点的种猪料业务迟迟不见起色。

此外，饲料事业部下属一家子公司主要开展鸡饲料业务，距离总部较远，日常业务基本授权给子公司总经理。近两年集团推行股权激励计划，加大了分红力度，年终分红在事业部、子公司负责人的收入中占到了非常大的比重。在猪肉价格影响下，鸡肉价格上涨，该子公司负责人多年来与养殖企业打交道，自认为比较懂行，加上看到生猪事业部分红大涨，遂决定开展肉鸡养殖业务。对此行为饲料事业部负责人并未加以阻止，相反采取了默许的态度，在资金使用上大开绿灯。集团发现并叫停，但过了三个多月才关闭该业务。

【分析】

案例中的企业从上到下整体组织力不足，从而造成了想干的干不成、不想干的管不住的局面，具体来看有几个问题：

◆战略定位暧昧：种猪料究竟是作为集团的战略业务重点，还是作为种猪养殖的战略协同，或是补足饲料业务的产品谱系，或是仅仅试水把握市场机遇，对此问题集团并未表明态度，导致任务越做越小、越落越低，最后失去了战略地位。

◆ 创新架构缺失：作为集团的战略业务，合理的做法是将种猪料业务从原来的饲料业务中独立出来，由集团高管或饲料事业部高管直接挂帅，营销、技术、服务抽调专人组成作战小组，集中力量打攻坚战，并在业务进入赛道后裂变成为独立业务单元。如果是作为事业部的战略业务，也应该采用类似的做法，由事业部高管亲自挂帅，最终裂变成为饲料事业部内部的独立业务单元，与其他业务相互独立。案例中将任务简单交给技术总监，这是既不科学也不负责任的做法，创新业务只有与原有业务相互分离，并且由强有力的负责人领导，才有可能做成功。

◆ 决策机制混乱：是否进入一项新业务并非常规的日常经营判断，理应由集团顶层决策，而事业部负责人、子公司负责人拥有了进入新业务、调动相当额度资金投入非常规动作的权力，权限授予失当，决策流程简陋，极少数人即可左右重大决策，人治痕迹非常明显。

◆ 干部能力短板：很明显，饲料事业部负责人、技术总监、子公司负责人均存在意识和能力上的不足，在行业人才匮乏的情况下，企业可以容忍能力有差距的干部上位，但应该通过体系赋能、人才赋能去补强短板，干部作为关键战略要素必须受到集团的重点关注并及时采取行动。

分散化经营的根本目的是企业整体做强做大，必须确保企业的长期、整体利益最大化，外在来看其表象在于“分”，而做好的实质在于“合”。真正做到君子美美与共、和而不同，卓越的组织力不可或缺，组织力让企业保持合力与引力，让业务焕发张力与活力。

对于志在成就百年企业、千亿企业的成长型农牧企业，具备卓越组织力的标志包括六个方面：

i.   企业以具有号召力的愿景将分散的各业务单元聚集在共同的目标之下，各业务单元共同谱写一篇史诗、构建一个蓝图。

ii.  企业在机遇与风险之间寻找最佳平衡点，赋予各业务单元更独立完整的责任，鼓励各业务单元在企业诗史中演绎精彩故事。

iii. 不断调节、优化内部市场运行机制，通过清晰的市场化规则促进不同单元、部门和跨层级的协同。

iv. 持续提升能力短板，从而不断提升企业整体运行的水准下限。持续探索创新，从而不断抬升企业未来成长的上限。

v.  提高整体存量资源利用效率，不断发掘、吸引、调动增量资源。

vi. 将科学、客观的市场运行规律内化到企业运行过程当中，让企业走出对精英治理的依赖，降低经营水平的波动。

对农牧企业来讲，卓越组织力的构建应重视两类组织力的打造。企业整体打造平台组织力，基于“凝聚（Solidify）-管控（Manage）-聚势（Influence）-引领（Lead）-赋能（Enable）”构建立体化企业管理体系（SMILE矩阵）。业务单元打造业务组织力，着重做好战略驱动、规律驱动、战术驱动、信息驱动和行政驱动五项重点工作。

图8 集团管理的SMILE模型

不同于类似海尔的自助式平台，我们认为耦合式平台是更适合农牧企业打造平台组织力的方向，总部与业务单元之间充满了积极的互动，各层级、各单元均以工业互联网般的感知力去主动响应来自各方的需求。传统管理中强调的计划、组织、控制已远远不够，平台型企业应遵循集团管理的SMILE模型，重视并做好“凝聚-管控-聚势-引领-赋能”。其中，“凝聚”是摆在首位的工作，其他四项工作同等重要，其紧迫性根据企业自身的发展状态而弹性调整。