企业重组整合一般会包括业务整合、组织整合与人员整合三个阶段。《破解国企重组整合之管理困局》系列文章的前三篇主要聚焦于企业重组整合后的业务整合与组织整合，但是佐佑国企改革研究中心发现，很多企业在经历了业务整合与组织整合后只是实现了物理整合，整个企业仍然是整而不合。因此，本期文章我们将重点关注企业的人员整合问题，以此促进员工思想凝聚统一，实现企业的化学整合、真正融合。

国企重组整合是为了实现新的战略目标，这需要充分发挥“人”的作用。人员整合的目的也正是通过植入企业经营理念与价值追求、传递企业用人导向，实现人员思想融合，最终让员工在公司战略目标的驱动下，力往一处使，使整合后的企业更具凝聚力。同时，人员整合能奠定管理机制的落地基础，促进企业管理机制融合，真正发挥机制在企业中的力量，使整合后的企业更具竞争力。此外，人员整合过程还可以帮助企业发现人才，让企业发挥关键人才的关键作用，助力企业实现战略目标。

重组整合后企业的人员整合，员工通常会经历融入、生长、觉知这三个阶段。员工会从初步融入企业，到逐步适应、在企业中扎根生长，最后员工实现觉知、与企业共同发展。不少企业采取企业文化宣导、战略宣导等方式进行人员整合，这只是关注了人员融入的问题，但更重要的其实是让员工认可企业整合的理念，使员工实现生长与觉知。以佐佑国企改革研究中心的经验，要实现这个目的主要可以采用交叉任职、人才培养、搭建体系这三种方式。

对于重组整合的国企而言，以交叉任职促进整合各方的人员交流，可以加速人员融入新企业，是最主要的人员整合方式。

高层管理团队的交叉任职最为普遍。以南车、北车合并重组成为中国中车为例，中车的11名董事会成员中，7人来自于原中国南车董事会，4人来自于原中国北车董事会；8人高管团队则是5人来自原中国北车，3人来自原中国南车。宝钢、武钢合并重组成为宝武集团，董事长、总经理等高管团队的组成同样采用了交叉任职的方式。

除了高管团队的交叉任职外，部门层面的人员交叉任职也十分常见。首先，整合企业双方的员工可以在部门层面、不同企业之间进行人员调换；比如A、B两个国企整合，可以将A企业的员工调往B企业的部门任职，也可将B企业的员工调往A企业的部门任职。其次，企业整合后成立新的部门，新设部门的人员可以从整合各方进行抽调；比如某国企整合后为承接业务转型在总部新设立了战略投资部，该部门的人员构成就是从各个整合企业进行抽调。

在实操中，我们还见过这种形式的交叉任职：某央企与地方国企进行整合，原地方国企调整为央企下属公司，原地方国企董事长兼任新公司总经理、央企二级公司总经理，以此实现交叉任职、人员交流。

可以说，人员交叉任职的各种操作形式都是为了促进整合各方人员的交流，是一种快速实现人员融入的方式，在一定程度上实现了人员整合。

人员交叉任职解决了员工初步融入的问题，人才培养则可以推动员工在新企业扎根生长。人才培养的人员范围不宜过大，一般限定在企业发展所需要的年轻后备人才，或者某个专业的人才，这其实也是企业为关键人才创造的一个让大家相互熟悉的场合。所以人才培养的方式最适用于整合规模较小或以联盟式、新建式模式进行整合的企业，而大规模整合的企业需要谨慎使用，控制人才培养范围。

人才培养的目的之一是要传递企业的战略目标与管理导向，营造一种融合的氛围，让员工自发地融入组织。为了达到这个目的，企业需要贯穿使用多种不同的人才培养形式。

自组织学习是一种很好的形式，它要求员工在培养期间自愿组队学习完成某项任务。员工在小组内部被赋予不同的管理角色，可以用轮值制的形式实现角色的定期轮换，如小组长、稿件编辑组、组织协调组、自媒体组等，以此强化员工的责任感与归属感。员工在培养期间还需要自主管理，如自主学习、自主领导、自主驱动等。总之，企业综合使用自组织学习、管理角色轮值、自主管理等多种人才培养形式，最终目的还是为了促进员工的自主融合，让员工以自发自愿的方式在企业中实现扎根生长。

人才培养还会让员工在培养过程中使用同一套知识体系和语言体系，这其实是以一种文化传递的方式促进人员整合。比如，企业可以将重点业务领域等知识体系作为培养内容，尤其是可以将培养内容与企业整合后的战略调整方向相结合，这既是一种企业战略目标的传递，也能让员工建立共同的知识体系。

人才培养还有一个重要作用是帮助企业发现人才，这也是人员整合的需要。企业在整合期需要尽量避免用人才盘点的方式发现人才，因为这种方式相对比较敏感。我们建议企业可以将人才培养与人才选聘机制相关联。企业在培养开始阶段发布学习任务，员工在培养期间通过书单研读等方式实现自主的持续性学习，企业在培养结束后以问卷测试等方式检验员工学习成果，并将它作为人才选聘的构成部分。这样的操作形式不仅可以让员工更加投入人才培养，强化以人才培养促进员工扎根生长的效果，还能让企业发现人才。

以人员整合实现员工的在新企业中的觉知，需要以体系搭建的方式增强员工对企业的认同感，这其中最重要的是要释放重视人才的信号，企业具体可以从三个方面着手。

一是企业需要为员工（尤其是关键人才）描绘企业的未来蓝图，并让员工对公司远景和目标形成共识。这要求企业不只是简单地向员工做战略发布，还需要选择合适时机，让关键人才参与战略澄清，使他们更加明晰企业战略实现路径。二是需要注重打造人才发展空间，建立一系列的规章制度以明确人才发展路径，让员工在新的企业中明确自己的定位与发展方向，促进员工尽快融入新企业（点击查看：【破解国企重组整合之管理困局系列二】集团性职级体系构建方式及实施策略）。三是注意采取一些关键动作作为撬动点，促进机制落地，如关键人才激励、组织高层次人才岗位竞聘等（点击查看：【破解国企重组整合之管理困局系列三】薪酬体系整合策略及实施要点）

人是企业发展的核心要素，国企重组整合期间的人员整合不容忽视，企业需要在人员整合过程中加强员工对企业的认同，使员工实现从融入、生长到觉知，否则企业整合只会是事倍功半。

佐佑国企改革研究中心认为，国企重组整合不仅仅是资产的重组和资源的整合这种物理整合，还需要结合重组整合期企业的管理体系整合关键要点，从职级、薪酬、人员等多方面、全方位进行整合，才能实现“1+1>2”的重组效应。