2019年，微软市值达到10070亿美元，超过了2018年象征重回巅峰的8000亿美元。微软似乎已经从移动互联网时代的低迷中走出来，这个企业巨人20年来从谷底到巅峰的大起大落，颇具戏剧色彩，值得玩味。

微软创立至今，经历了三任CEO，也分别代表了微软的三个时代。

【PC时代：垄断帝国的诞生】

比尔盖茨和保罗艾伦在1975年创立微软，抓住信息革命的机会迅速发展起来。1981年微软和IBM合作，站在“蓝色巨人”的肩膀上，开始捆绑推出个人计算机系统软件盒，并在之后的几年里节节攀升。就像微软最初的企业使命——“让每一台电脑都装上Windows系统”，微软逐渐垄断了全球的个人电脑软件市场。

20世纪末，互联网泡沫破灭，但依靠Windows和Office两大产品，微软的市值一度超过6000亿美元，不但在互联网泡沫破灭中活了下来，还一步步成为IT行业的垄断帝国，成为多年来占据全球市值最高榜首最长久的企业。

【互联网时代：遭遇“中年危机”】

2000年，比尔盖茨卸任微软CEO，由斯蒂夫鲍尔默接任。进入互联网和移动互联网时代，竞争对手苹果、谷歌等的系统软件、智能手机和平板电脑销量极速上升，亚马逊在云技术领域初露头角，Facebook等互联网新巨头也在掣制微软。移动终端的普及奠定了“去PC化”的必然趋势，加上互联网时代的特征是免费模式，导致捆绑销售软件盒、以软件付费为核心的微软，越来越无法满足这个时代的市场需求，其市场空间不断缩水。

微软开始拓展新业务，但是对Windows和Office两大产品的自信，导致微软的战略布局和业务转型变得迟钝，组织内部沉浸在之前的辉煌历史中，动力也大不如从前。反应迟钝加上行动迟缓，导致微软在之后的多种跨领域尝试上屡屡受挫。2006年对标iPod推出的音乐播放器Zune，不仅性能、用户友好度比不上iPod，甚至售价还高于iPod；2010年对标智能手机系统IOS和Android推出的Windows phone，因为落后其他产品近5年，注定了被围剿的命运。2013年收购诺基亚手机部门，但最终整合失败，成为了公认的微软“滑铁卢”。

面对互联网时代瞬息万变的市场机会，面对越来越年轻的竞争对手，微软似乎面临“中年危机”，丧失了年轻时候的敏锐嗅觉，还是在用老招式面对新挑战。微软不再是引领潮流的前沿公司，反而变成了盲目追赶潮流的老企业，市值一度跌出第一阵营，在2009年跌至1500亿美金，陷入低谷。人们认为过去的IT垄断帝国大势已去，步入末日黄昏。

【云服务时代：重回巅峰】 

直到2014年，萨蒂亚·纳德拉成为微软新任CEO。为了应对移动互联网的挑战，扭转当前的困境，纳德拉提出“移动优先、云技术优先”的全新战略，开始数字化转型；重新定位企业使命为“赋能个人、团队和组织”；重塑企业文化，推动组织变革。

从2016年开始，微软把收入部分细分为产品（Product）和服务及其他（Service and Other）两大类，后者占总收入的比重从2014财年的16%上升到2017财年的36%，产品收入的占比则持续下降。产品强调的是一次性收入和市场份额，但服务则更看重可持续收入和提供全套解决方案的能力。这一变化意味着微软正在从一家以软件为主的产品公司向以云计算为主的服务公司转型。现在的Windows业务仅占微软年营收的9%，而微软在云服务方面奋起直追，市场地位仅次于亚马逊，以Azure为代表的云业务正在成为营收的主力军。

如前所述，面对移动互联大潮，微软并非无动于衷，但大多数的努力都成了徒劳的挣扎。过往的碾压式成功形成了巨大的组织惯性，在数据化转型之前，面临着许多“历史遗留问题”：

【长期垄断下的“固步自封”】

微软在行业发展的早期，格局未定之时就已经坐上牌桌，长期的垄断优势让微软手握强大底牌。这一方面赋予了微软“打不死”的坚实基础，另一方面也让微软产生了思维惯性，不断陷入认知固化和行为重复的泥沼中，带来的负面影响是微软的傲慢与自大，也让微软错过了互联网和移动互联网时代的多次新趋势和新机会。

【无法真正理解客户需求】

PC时代的微软一直是产品至上，比尔盖茨很明确地知道他们的主要目标客户是企业管理者，而不是个人消费者，微软从来做的都是“需要”的产品，而不是“想要”的产品。这种略显“自大”的做法让微软无法真正理解消费者市场，但竞争对手已开始提供从用户需求和体验出发而设计优化的产品，这也是为什么微软在尝试新业务时屡屡受挫。

【短期利益与长期发展之间难以抉择】

在移动互联网时代多种尝试都以失败告终后，此时微软虽然被一路唱衰，但依靠PC端产品，收入增长依然良好，日子依旧滋润。此时要转移仍在赚钱的业务重心，对已深陷惯性思维的微软并不是一个容易的决定。但是，面对竞争对手与客户争先恐后地涌向“云”端，微软面临着是否放弃短期利益而去追求更好发展的选择。新业务不能不做，但又以何种力度和何种决心去做？这种游移不定、进退两难、欲言又止的中年危机，贯穿了整个移动互联网时代。

【组织僵化，封闭好斗】

随着业务的扩张和发展，微软组织不断庞大，从1999年的4万多人，到2013年收购诺基亚后达到了近13万人。公司内部开始面临大企业的通病——组织僵化的问题，等级制度森严，必须按流程办事，哪怕业务机会稍纵即逝，也不能越级办事。而且一直以来，微软的考核重视个人能力与成绩，导致微软内部变得封闭好斗，曾经有微软的工程师形容微软不同的业务部门之间是“军阀混战”，员工只对个人的绩效和目标负责，都力图证明自己才是正确的，而忽视了对团队和组织的责任。

【员工士气低落，人才流失】

随着创始人退出、新产品开发和收购动作屡次受挫，微软许多重要部门的员工士气跌至谷底，新老员工都已激情不再，许多高管和技术专家纷纷出走；加之微软内部的封闭好斗，让许多有创造力的技术专家跳槽到更有活力、更加扁平化的新兴互联网企业，原本人才济济的微软也面临着人才流失的问题。

为化解微软的“中年危机”，新任CEO纳德拉开始了战略调整：理智而坚定地重新确定了业务主航道并敢于投入，同时大大改善了微软与客户及合作伙伴的关系，从好斗者变成赋能者。

【从“PC优先”到“云技术优先”】

在数字化转型中，微软最果断的决策是做到了聚焦主业+做减法，果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块，让微软先回归基本盘；然后再抓住趋势在云服务领域单刀直入，将资金、人力等全部“弹药”集中于此。

• “做减法”。强化企业级软件相关的业务，将互联网时代的多种尝试，如互联网业务、移动服务业务、即时通讯等业务板块逐渐砍掉，让微软集中精力，发扬基础优势。

• 抓住新机会，发扬老优势。微软能够将捆绑销售软件的传统做法积极转向云服务，确实是抓住了产业变革的新浪潮，移动互联网带来的云计算需求高涨，可想而知在未来云技术仍然存在巨量的发展空间。面对全新的数字化时代，微软利用本身在IT市场的主导权和巨大的用户“存量”，虽然落后于亚马逊，但是比起其他竞争对手，取得了后来居上的优势。

【从“产品至上”到“客户至上”】

鲍尔默在2012年提出过“设备+服务”转型，意图强调服务意识和关注客户需求，但仍然是倾向于产品层面。纳德拉提出云优先，则更多是倾向于客户层面，从客户体验角度出发，借助云平台，从应用层面打通微软的所有产品，甚至打通不同的平台，创造更符合客户需求的应用场景。

• 理解客户需求，提高整体解决方案能力。微软其实早在2008年就开始了云计算的技术研发，而目前云服务领域的“领头羊”亚马逊自2006年开始推出云服务，能够追上亚马逊，在于微软开始真正了解客户想要的是什么。

  亚马逊云服务的对象是零售商、供应商，客户用云服务把采购、销售管理搬到云上，亚马逊的云服务平台是数据中心，提供的是公有云服务。而微软提供的是公有云+私有云的混合云服务，客户可根据需要，将私密信息存放在自己的私有云，而不太私密的流程信息可以在公有云高效完成，打通公有云和私有云服务。微软的客户其实没有变，他们做到的就是真正理解甚至预见客户的需求，再借助微软过去的优势，串联起微软所有的产品，这一次不再是捆绑推销，而是为客户提供了整体解决方案。客户可以在PC端打开Office365，保存到云上，然后在移动端或者其他平台打开，这些优势都是亚马逊所没有的。

【从“强势占领”到“赋能每一人”】

比尔盖茨和鲍尔默的风格都是强势和好斗的，为了让“每一台电脑都装上Windows系统”，微软长久以来在IT市场侵城掠地，面对竞争对手都是想方设法挤走对方。但移动互联网时代强调的是开放、合作、延展，纳德拉摆脱上两任CEO的管理风格，重新定义企业使命为“赋能全球每一人”，让微软从封闭走向开放。

• 积极打造合作伙伴战略。自数字化转型以来，微软从过去封闭、竞争的文化中转变，和曾经拼得你死我活的竞争对手冰释前嫌，采取了一系列合作行动。

  一是发布了合作伙伴四大扶持政策，对合作伙伴推出特色支持服务，减免费用，开放更多使用权限。二是开始大规模地跨平台合作，与苹果、谷歌等握手言和，在“赋能全球每一人”的企业使命驱动下，还为华为、腾讯微信提供语言翻译，为小米、摩拜单车等合作伙伴拓展海外市场提供支持。三是开始尝试“免费模式”，宣布对9英寸以下Windows设备免除授权费，这对几十年来靠软件授权赚钱的微软是一个艰难的决定。四是微软收购开源平台GitHub，成为世界上最大的开放源代码贡献者，试图和众多内外部软件开发人员在代码上进行有效协作，做到“开源、开放”；收购GitHub也对外界释放出了微软正在逐渐走向开放合作的强烈信号。

对于微软这样一个被长期垄断地位“惯坏了”的庞大组织，把战略重心从原来的支柱产业转向新的领域是一个浩大深入的工程。为了推动全面转型，微软从组织管理层面实践了多种创新和改变，这其中始终贯穿了“客户至上”的核心理念。

微软坚信文化是组织成功不可或缺的要素之一，并且是一个长期要素，为转型提供引领与支持。为了从思维固化和内部冲突的陷阱中摆脱出来，微软提出了“成长型思维、客户至上、一个微软、多样性与包容性”的新的企业文化。

新的企业文化中最关键的是客户至上。一方面，理解客户需求，应需而变是未来趋势，必须拥抱；另一方面，欠缺对客户需求的关注是微软的历史积弊，流毒太深。以“客户至上”为内核，顺理成章对组织提出多样、合作、成长等方面的文化引领。

【改变高层会议：从元老院到群英堂】

为了撬动转型，获得支持与承诺，纳德拉开始说服微软的投资者和内部高管，不局限于短期利益，接纳转型，并大幅调整资源，确保从上到下就这一愿景达成统一。数字化转型之前，微软实际上没有经历过如此明显的改革和变化，深陷认知僵化、思维同质的泥沼。每年的战略务虚会也总是老生常谈，纳德拉对此做了三个改变。

首先，邀请微软并购过的公司创始人参加会议。此前，由于层级问题，他们是没有资格参加战略务虚会的。邀请新鲜血液加入，鼓励新加入者发言，避免了年复一年的同质化讨论。

第二，在会议期间，由不同业务条线、区域、部门的管理者分成小组进行客户拜访。与客户建立联系，聚焦客户问题和需求；让管理层放下内部的封闭竞争，尝试跨部门的协同方式。

最后，拜访客户归来后，分享客户拜访发现的问题，并就问题作出解决承诺和措施，一起讨论形成真正可落地的解决方案。

【调整组织架构：突出合作与客户】

微软原本的组织架构是按照业务条线划分，不同部门各自为政，沟通和互动较少。基于客户需求分析和云服务技术要求，微软对业务部门的组织架构进行了调整。

原本的Windows和设备部门被拆解并分别并入“体验和设备”部和“云与人工智能”部，原移动装置部门的设备业务和Windows新功能开发业务并入“体验和设备”部，致力于打造用户体验最佳的设备；同时建立新的“人工智能与研究”部，加深新技术研发投入。通过组织架构调整，微软希望能真正强化云技术开发与业务拓展，打破业务部门之间的壁垒。

【鼓励极客式创新合作】

为了激发员工创造性解决问题，加强不同区域、条线和部门之间的协同工作，微软还开启了黑客马拉松大赛。第一次黑客马拉松大赛中，来自83个国家/地区的超过1.2万名微软员工自由组队，发起了3000多个黑客项目。微软的黑客马拉松是成长型思维的具体表现，不仅在内部激发了员工的创造性与活力，同时也为吸引新的技术人才提高了微软的外部竞争力。

除了重新激发员工的创造性，微软通过校准员工关键指标、绩效管理、奖励措施以及领导力发展，激活新文化，剔除公司无法接受的行为，同时强化理想行为。鲍尔默时期微软的内部考核实行员工排名制度，不管团队的表现多好，也一定要按比例选出末等的人，进行降薪或淘汰。纳德拉废黜了这项制度，并在绩效考核中增加了“贡献度”作为重要维度，考核员工在本职工作之外，对团队成员的帮助有多少。为了强调客户至上，微软还为管理者添加了一系列新指标，确保新的衡量标准能够更准确地体现客户利益。