作为终端消费者，我们看到的日本产品越来越少。日本企业确实“退居二线”，慢慢消失在我们的视野中了，因为你必须得把产品拆开，才能看到这些熟悉的名字。在细分的科技领域通过To B的业务不断壮大，取得细分领域里不可替代地位，成为全球产业链的霸主。这是日企的另一条隐秘转型路径。

例如曾经的松下电器，如今是松下电池；曾经的富士胶卷，如今是富士化工；曾经的东芝音响，如今是东芝核电。类似的例子，不一而足。

除了松下、东芝和索尼这些如雷贯耳的日企，还有一些“隐形冠军”像暗夜精灵般闪耀。例如松浦器械，是法拉利、布加迪威龙等高端汽车的御用机床；冈野工业，只有6个员工，但拥有全球第一的冲压技术，能制造出世界最细的无痛针尖；发那科，被称为“机器人界的微软”，产品占全球市场约一半份额，净利率高达25%[11]。很多退出电机半导体行业的日本企业，和索尼一样——从电脑、手机、白色家电等传统领先行业转向人工智能（AI）、物联网（IoT）等新产业的研发和传统行业的电子供应商。他们走向产业链的上游，掌握了技术领域更多的话语权和产业链更大的掌控力，为未来投资。

这样的名字还可列举许多，包括山崎马扎克、中岛田铁工所、五藤光学、SATAKE等等。有人说，世界上大多数门类的高科技精密制造，背后都有日本供应商的影子。这成为了日本在当前环境的最佳选择，既不会让人“嫉妒”，自己也能活得比较“滋润”。 

这种低调的TO B转型，一方面倒逼出更加精深的技术能力和附加值，另一方面也一定程度上规避了消费者、市场端瞬息万变的风险，集中精力放在更加核心和可控的方面，从而以相对稳定的内在能力穿越周期。

日本企业向供应商转型，建立合作伙伴式的全球化关系，让他们融入进了世界贸易的血脉中，成为全球化产业链中不可替代的供应商。以某家美国半导体公司为例，其芯片的生产所需的最主要的原材料硅晶圆就是由日本生产、送往美国进行处理的，且在所有硅晶圆的出口占比中，日本高达一半，占有绝对主导地位[12]。

日本企业的全球化，不仅仅是产品市场的全球化，还是资源配置方式全方位的全球化。日本企业通过产业布局、生产要素布局与研发中心布局三个重要举措进行海外全球化产业链布局[13]：

• 海外产业布局保留了日本对“磨合型”产品的一体化优势，将“组装型”产品移至发展中国家，缓解了全球模块化浪潮对“精益生产”的冲击；

   

• 海外生产要素布局是在科技研发的驱动下，从“微笑曲线”的低点——产品组装和生产环节走向了附加值更高的产业链上游，即核心零部件及技术研发领域。这些与核心优势密切相关的环节保留在国内母工厂里，其他的底端生产环节在全球范围内实现资源配置；

图2：微笑曲线

• 海外研发中心的布局主要通过设立海外实验室，获取技术溢出。在全产业链条研发中，基础研究是日本相比其他发达国家相对薄弱的环节，海外研发布局让日本企业充分利用当地先进科研能力和技术，既能够直接优化海外制造，也能反向弥补日本在基础研发环节上的相对薄弱的劣势[14]。

另外，日本企业也通过施行海外本土化，加速核心供应商的形成之路。国际化程度非常高的日本小松工程机械，2018年在日本市场以外的营收占比高达85%。小松利用当地市场、资源形成合作伙伴关系，从而加固自己核心级的供应商的地位。例如在中国市场，小松在建设销售代理网络时，在中国的每个省份都会选择一家土生土长的本地企业作为代理商[15]。此外，小松还在在各个国家建立生产基地，有效地分散部分由国家内部市场波动而引起的风险。

图3：日本小松全球生产基地分布示意图

（资料来源：小松官网，国金证券整理）

优秀是被逼出来的。在日本“失去的20年”中，大量企业势微甚至死亡，而一部分企业进行了深刻的转型，从尸骨堆中走出来了。这些努力，使得日本企业逐步告别了傲慢、浮夸和臃肿，走向精深、精益、精进，而这些内在的核心能力，是能够穿越周期和环境变化，长久保留下去的。

下一期，我们将进一步分析日本企业实现转型的原因和做法，敬请期待。