提起“考核”，总有种天然的怪异感。说得好听点，是给了管理者一个管理的工具、一个指挥棒，说得不好听点，就成了领导指责员工不努力、没有达到领导预期的权力。正是由于“考核”与“被考核”所具有的这种天然的博弈关系，使得当事双方在“考核”执行的过程中成为了对立面，本来友好相处了一整年，结果考核结束，反目相对，管理者倍感煎熬，员工同样觉得满是委屈。长此以往，双方都开始回避，最终将任何考核带来的影响都归结于“考核制度”本身。免责的同时，也让考核成为了鸡肋。

德鲁克说，管理者的首要特征是承担做出贡献的“责任”，而非“有没有下属”。所以，凡是为组织成功负有贡献责任的人，都可称之为“管理者”。管理者是组织发展到一定阶段后、基于组织的各项任务需要而出现的，因此，管理者也并没有与生俱来与其他组织成员差异的特权，都是为组织的目标、使命、责任而努力和贡献，只是工作的方式有所差异而已。甚至在某种程度上，管理者应该成为下属的帮手，“让平凡人做出不平凡的事”。因此，管理者就不应该站在其他员工的对立面，通过“权力”来“控制”员工，而是基于“责任”，通过“目标”与“自我控制”开展工作。

据此，德鲁克在《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念。后来人将基于目标的评价发展成为各类考核工具，被现代企业广泛应用。追本溯源，绩效管理或者绩效考核的本质都应该是对目标的管理。现在广泛流行的“OKR”，就是60-70年代由安迪·格鲁夫根据德鲁克的“目标管理”所创造，并在英特尔推行，后来被约翰·杜尔带到谷歌，由此发扬光大的。

从目标管理的角度来看，考核仅仅是解决最后对目标评价的工作，可如果仅仅关注“考核”，而失去对“目标”的全生命周期管理，就如同“无米之炊”，即便精通各种工具方法，也依旧无法做出一桌好菜。因此，千万别让考核成了“一锤子买卖”，绩效是需要持续“经营”的。

评价的前提是要有一个明确的目标，基于目标的达成情况做出合理评价，通常就是我们所说的绩效考核。但这其中重要的不是“考核”，而是“目标”，能否事前把目标说清楚，决定了考核结果的公允性与认可度。

目标确定的前提是你自己的定位与角色。可是我们常常看见的是管理者亲力亲为，做着员工的事，但却忽视了自己作为管理者对业务规划、团队建设、资源协调、人才培养等方面的责任。而员工失去了对自己目标的判断，一切唯领导马首是瞻，这种盲目的遵从就会让人失去对本应承担责任的动力。所以，只有各司其职，才能各尽其责，才能真正谈得上对自己的绩效负责。也许有管理者会说，我的团队成员能力不行，无法完成交办的事情，可培养他，让他做出成就不正是一个管理者应该承担的责任吗？从这个角度来看，只用考核来区分员工的管理者实际上是在推卸和逃避“责任”，亦即没有为自己应该承担的“绩效”负责。

各司其职、各尽其责的前提是对目标的共识。即使如OKR，谷歌更主要的是把它当作一个目标设定的工具，自上而下，全面公开，多轮策划，逐步共识。为的就是要让组织的大目标成为每个人的小目标，有了这种共识，各司其职、各尽其责才有意义。同时每个人才能享有充分的自主权，选择何条道路去罗马，你自己说了算，如此让“责任”与“权力”匹配，才更能激发每个人的动力。

绩效的实现是需要具体经营的。每一个为组织承担贡献责任的人都不是一个组织中孤立的存在，都应该独立思考如何经营好自己承担的绩效责任。围绕共识的目标，如何开展行动，如何营销、推广、建立资源链接、如何与他人建立“拉手关系”等等，其实都可以看作是具体“经营绩效”的活动。如同经营你自己的“小店”，你的产品/服务好坏、能否为其他人创造价值、别人是否愿意为你的产品/服务买单，决定了你的小店能否开得下去。即便没有内部创业的可能，也得有“自己就是自己CEO”的意识，否则不光是找不到存在感，“人设”也可能会崩。

德鲁克说，企业的两大基本职能就是“营销”与“创新”。持续获得“产出”，这是一个企业生存与发展的根本。既然组织的目标是持续发展，那么组织内所有员工的目标就也应该关注持续发展，从这个角度来说，每个人对于绩效的“持续经营”才是更大意义的责任履行。

持续经营强调“动态性”。“绩效”本身就有“动态”的属性，每个人的绩效产出或表现往往和当前阶段的能力、状态，甚至情绪有关，正是这种不稳定性的关联，让绩效管理变得复杂，没法仅仅关注静态的产出，要想永续，就得时刻关注这种动态性。员工与岗位的匹配关系诚如“彼得原理”所述，总是从胜任到不胜任，再到胜任的循环上升。因此，绩效目标的设定就不能是“静态”的，一方面，需要关注自身的条件与状态变化，如何在保证基准目标的基础上，增加一些创新和挑战的空间，用这种“跳一跳够得着”的目标牵引绩效的持续有效创造。另一方面，卓越目标的设定也得考虑“多维视角”，由于组织的资源往往有限，所以组织的整体绩效产出就是各个“功能部件”协同协作的结果，既不取决于“长板”，也不取决于“短板”，而是在考虑整体性的前提下实现各部分的最优投入-产出组合，有时候局部的最优、或是极卓越目标的达成反倒会影响整个组织整体的绩效表现。提高“外部敏感度”，多思考、多关注内外部客户、上下游关联方的绩效动态，思考自身的绩效达成对上述群体的影响，才能有助于动态化、持续的“经营”绩效。

持续经营关注“发展性”。说到底，无论哪个层面的绩效产出，最终都是由“人”创造的，所以从某种意义来说，经营好“绩效”，其实就意味着经营好承担这个责任和贡献的“人才”。互联网时代下，职场新人类的诉求往往更关注对所从事工作的“拥有感”和“成就感”。如果凡事都是由上一级管理者“吩咐”、“布置”、“指示”，想必从事这份工作的员工早晚有一天会“掀桌子”。如何让每一个人拥有经营自己目标的空间，基于所承担的角色去践行责任，才是让人才成长的关键，也是让各级组织的绩效目标持续提升的关键，由此带来的挑战性经历才会让所有人获得更大的“拥有感”和“成就感”。因此，管理者需要做的是如何为员工创造这种经营的空间和氛围，培养员工具备这种经营绩效的思考模式，帮其链接更多的资源与接口，通过持续的绩效表现促进其个人的能力成长，提高其个人绩效品牌的影响力，从而兑现更大的价值可能。而每一个员工在这种成长的过程中，也需要秉持独立思考的原则，不成为任何人、甚至任何组织的附庸，做好自己，不依赖，才有可能让自己的绩效经营越来越有“意思”、越来越有“意义”。

新的一年，对自己负责，经营绩效，释放外部价值，忘掉考核吧！