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激励的新声(上)

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【概要描述】

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这几年激励变得越来越时髦,激励的模式、激励的方法层出不穷,超额激励、阿米巴式的激励、长期激励、股权激励、事业合伙人激励、跟投激励,昨天学万科、今天学碧桂园,华为火了学华为,真可谓乱花渐欲迷人眼。我们相信,企业越来越重视激励不仅仅是赶时髦,而是管理的趋势,更是具体企业管理的“现实痛点”。当然,大家耳熟能详的激励模式一定有其可取之处,但未必适合所有的企业。过去的激励往往是一种模式,奖金模式一统天下,期权模式风靡一时。现在的激励和过去相比,越来越不具有普适性。对于企业,究竟应该如何来设计和借鉴适合自己的激励模式呢?需要关注如下几个方面:

 

关注战略情境

要在普适性的人性激励基础上,站到企业战略情境的角度出发,要深刻认识企业的阶段和特点。激励一定要匹配或者说支撑战略目标的实现。这就需要对于企业的战略情境进行区分,常见的比如:

1.对于处在低谷期或者目标不明朗的企业,要强调激励的激发性,要用短期见效的“节点”来树立标杆,要有节奏、持续的重塑信心。最合适的方式就是“里程碑”式的激励,积小胜为大胜。

2.对于处在成熟期的企业,通常需要引导企业不断精益求精,追求卓越,需要用超额激励的方式来作为主要导向,同时应该叠加专项激励,促使成熟的业务单元思考新业务、新产品和新客户。

3.而对于处在快速成长前夕的企业,通常需要企业超常规发展,以便更好的抓住战略机遇,实现战略卡位。因此在激励方式上通常需要超额激励甚至加上杠杆效应,以战略目标,比如3年目标为终点目标,自然年度以目标超额激励为基准,比如第二年和前一年目标叠加,如果达到路径目标,再叠加一个激励包,不断刺激业务快速发展,有条件的应该加上跟投激励。

4.转型期的企业相对是复杂的,因为战略目标有多元性要求,既需要老业务保持一定的体量保证企业当下生存,更需要新业务来拓展企业的生存空间,所以激励上需要多元性的激励。对于传统业务采取三级目标的超额激励,尽可能释放传统业务的潜力,对于转型业务,可以采取里程碑式的激励,转型方向尚不清晰时,采取专项激励;转型目标相对清晰且不能单独存在时,对于转型业务部分设立里程碑目标,对这部分叠加里程碑激励;当转型业务逐渐清晰且达到可以剥离状态时,可以参照快速成长企业的激励模式。

 

直指行业本质

好的激励模式应该符合行业阶段本质。我们很多时候求新、求时髦,往往从激励机制本身去考虑,事实上时髦确实有助于人性和管理中一部分诉求,但真正发挥核心作用的还是激励顺应了行业的发展,从而让人才能力的释放和行业的规律合二为一。

 

1. 碧桂园的利器

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【碧桂园】

从“谷底”到“登顶”,碧桂园用了十年时间。为了加速业绩增长,碧桂园分别在2012年、2014年推出成就共享与同心共享两项激励制度。碧桂园的创始人杨国强把“成就共享”视作自己的“独创”,并称这是超越对手的有力武器。

 

成就共享:当公司每个项目实现净利润之后,扣除占用股东资金利息,拿出其中20%分享给经营管理团队。获得成就共享奖励必须同时满足两大前提:一年内实现集体自有资金投入全部回笼,且项目累计回笼资金大于“自有资金投入”与“年化自有资金收益”之和。而一旦在考核期内出现亏损,亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担,其中区域总裁占70%,项目总经理占30%。若一年内现金流不能回正,则该考核单元将会失去继续参加成就共享计划的资格。这就要求各区域在拿地时,只获取预期便可获得成就共享计划超额收益的地块,且能实现快速开工、快速销售、快速回笼资金。

 

当“成就共享”的弊端逐步显现后,碧桂园又推出了更新后的“同心共享”,"同心共享”采用项目跟投的合伙人模式,管理层强制投资,碧桂园的普通员工也能参与跟投。如区域获取新项目后,区域会针对新项目情况,在项目内进行路演,向员工募集资金。当“项目去化率达到80%+经营性净现金流为正+预估经营性现金流持续为正”即可进行首次预分红。一旦员工离职,若“项目”公司预测有盈利,则可退还“本金+8%年化收益率”的收益。2016年起,在房地产市场持续上扬与双享机制(成就共享和同心共享)共同作用下,碧桂园合约销售从1401亿元(2015年)跃升至3088亿元(2016年),同比增长120%。2017年,碧桂园共实现合约销售约5508亿元,同比增长78.34%。在助推业绩快速增长的同时,“同心共享”也让碧桂园的年化自有资金收益率从30%(实施之前)升至78%左右(实施之后),开盘时间从6.7个月缩短至6.2个月。现金流回正周期从10-12个月缩短至8.4个月。

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碧桂园的成功之处在于抓住了中国地产行业发展的特点,对于规模地产企业,最主要的成本就是资金占用,不仅影响当下项目盈利,更影响未来拿地。而项目周转的加快就是解决这一问题的核心利器。所以碧桂园的激励就是捆绑员工为加速周转努力,从早期的核心骨干到后边更大范围的项目跟投,让周转加速的领域不断扩展。所以取得了预期的结果,当然捆绑使得速度有点失控,以至于项目质量都受到影响,那需要的是工程和质量管理的锅。

 

2. 海底捞的“裂变”

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【海底捞】

海底捞是中国,甚至全球增长速度最快的中式餐饮品牌。2018年收入为169.69亿元人民币,同比增长59.5%;拥有人应占净利润为16.46亿元,同比增长60.2%。每股基本盈利为330元。翻台率是海底捞一项值得炫耀的指标,根据公开资料,除去新开餐厅,海底捞的平均翻台率已经基本稳定在了5.0次每天。2018年海底捞新开门店200家,全球餐饮门店数由2017年末的273家增至2018年末的466家,净增加193家门店。

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原先老店长的奖金,要根据自己店内培养出的新店长成果来计。并且,如果老店长培养的新店长,去新店任职,那么老店长还可以从新店获取部分收益分成。具体的方案是自己所管理餐厅利润的0.4% ,徒弟管理餐厅利润的3.1%, 徒孙管理餐厅利润的1.5%。

 

看起来就是个简单的火锅业务,真正做大的企业名牌并不多,因为当它需要做大的时候,这是个复杂的复合体,它是服务业、零售业、制造业、物流业的组合,因此这个行业有个关键是——规模,规模的关键离不开一个人群:店长。海底捞的设计对老店长来说,带来的收益更高,会不断的培养新徒弟,培养的越多,徒弟到了新店表现越好,甚至徒弟还培训出了徒孙,那么,老店长的收益就越多。并且,越到最后,赚钱越容易。因此,老店长会拼尽全力帮公司培训新店长。从管理上来说,这种激励机制最终促成的是员工自发的扩张意愿,而且想慢下来都不行。

 

3. 华为的时间单位计划

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【华为】

在过去虚拟受限股的基础上,华为2013年适时推出TUP计划。先是应用于外籍员工,2014年开始开始推向国内员工。这是一种虚拟受让的现金奖励型递延分配计划。每一名新入职员工在当年都享有5000股的虚拟股权,从第二年开始可以获得1/3分红权,第三年获得2/3分红权,第四年获得全额分红权,第五年在全额获取分红权的同时,还进行股本增值结算,同时对这5000股权益进行清零。这种激励计划与股权激励最大的不同是,它不建立在历史贡献的基础上,且以现金递延方式发放,满足了年轻人的扎根需求;其次,它具有股权特性,分红权和股本增值都与组织绩效相关,这就把新员工个人贡献与组织贡献整合一体,激活他们的归属感和整体意识;最后,也是最重要的,五年后TUP计划取消,前30%的优秀者将获得其他更有效的激励方式(如虚拟股权),这不仅帮助新员工顺利磨合,也有利于他们放大格局。

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华为的激励在不断调整,从早期的员工持股计划到虚拟受限股到现在的虚拟受限股+TPU,这种调整始终围绕几个要素。作为高科技组织的华为,没有上市但是激励的力度一直比较大,并不借助于资本市场,而是主要来源于高科技技术的红利,所以华为坚定不移地走技术路线,作为典型的知识型组织,所以不管怎么调,激励的范围包含大多数员工,而不像很多企业只涵盖少量核心员工;作为高科技公司的华为不断强化技术的持续迭代升级,因此激励的方式上强调的是中长期和可持续,通过激发人才的创造性,不断实现技术升级,在技术升级中获取超越同行的收益,从而实现分享;新的TPU计划中五年一清零,也是在强化不断地创新,原来模式中老员工由于历史积累的股权多而躺赚,从而怠工,清零的方式则在尽可能消减这种不利影响,始终坚持以奋斗者为本,不断通过调整股票的分配方式来维系整个组织的创造力和活力。

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