集团型企业具有业务多元、下属企业性质不同、有新业务产生等特点，面对不断发展的多元化业务版图，集团的管理者往往会产生新的困惑，如何实行统一的集团化管理、组织化管理，提高业务协同性，以及降低由“人治”带来的风险，才能使集团在可控的条件下稳步发展。这便需要建立集团体系的管理决策机制，可以分为“三板斧”：决策什么、决策到什么程度、怎么决策。

一、决策什么：管理决策聚焦五大模块

对于一个集团型企业来讲，每天的经营管理事项非常繁杂，必然不可能什么事情都要放在集团层面去决策，特别对于事业部制的集团来讲，大多数业务层面的决策都会放在事业部，集团插手太多反而可能会拖累业务发展，所以对于集团管理来讲，决策一定要聚焦核心要项。

我们可以从发展相对成熟的大企业中分析借鉴，从华为、招商局、华润、五矿、中化的管理手段中发现，集团管理决策上可以分为战略与投融资、全面预算管理、人力资源管理、风险管理、信息化建设五大方面。当然，在这五大模块之下，集团可以根据自己所处的发展阶段、当前的管理水平以及需突出的管理导向灵活侧重，只要将“战略-预算-人才-风险-信息”把控好，就基本能够把握好集团的方向与航道。

二、决策到什么程度： 分级授权，集团聚焦战略关键要素

集团型企业的决策机制需要把控集权与授权的尺度，需要建立分级的审议审批制度，集团在风险可控的前提下，适度授权给下级单位，集团主要抓战略、抓预算、抓战略关键要素。各级决策机制尊重客观规律，越是影响重大、长远的事项越要稳健决策，越是贴近经营、贴近一线的事项越要充分授权、让责任人扛担子。

以集团决策为例，会分为三级决策机构，股东大会审议超额投融资、超额担保、统一会计政策等事项；董事会审议战略管理与经营计划事项，高管任免等事项；经营决策委员会审议日常经营管理类事项。

对于下级单位的管理，集团应主要决策四个方面的事项：

1. 集团战略要素控制事项，如干部管理、预算管理、资金管理等；

2. 有关下级单位中长期发展、跨年度经营的事项，如纵深技术发展、新建工厂等；

3. 跨单位发展事项，如不同单位的协同业务等；

4. 集团对接事项，如政府关系维护、金融机构对接、外部合作、资本市场对接等。

此外，决策机制应倡导专业的人管专业的事，无需所有决策都经由总裁或董事长审批，像财务分管领导也可以在权限内审批投融资、财务管理等领域的事项。

三、如何决策：集体决策，个人负责

如何决策必然要面临两个选择，集体决策还是个人决策，其背后考虑的就是风险与效率，极致的风险控制便是集体决策且全票通过制，但凡有一人反对便要重新论证决策，但这样对于业务端的决策来讲必然会拖累效率，甚至错失机会；而极致的效率优先，便是个人集权决策，这会高度依赖于该负责人的个人判断力，极端点来看，如果每次判断都失误则会造成巨大经营风险，如果每次判断都正确则可能会招来更高层的排挤。所以决策机制必须要兼顾风险与效率，形成组织力，集体决策，个人负责。佐佑在总结企业先进模式的同时也进行了创新与实践。

A模式

腾讯集团决策采用【总办会民主共识制】

部门决策采用【主管负责制】

腾讯最核心的决策会议为总办会议制度，每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数最近达到了16人。马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。在关系到集团整体战略的事务上，总办会以达成共识为决策前提，并没有表决制度，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。

在部门业务事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责”。 “一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。这一模式无形中造就了“赛马机制”，我们看到为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。

B模式

华为集团决策采用【轮值CEO一票否决制】+【常务董事会与董事会民主表决制】

经营单位业务决策采用【总经理负责制】

人事决策采用【民主表决制】

华为对于集团重大事项建立了标准化的决策流程，其最核心的决策机构为董事会，董事会中会选举出一个小范围（7人）的常务董事会，其中三人轮流担任轮值CEO，每个人要做重要决策，都必须征求其他两个人的看法和支持。三位达成一致，接下来要经过常务董事会讨论，大家举手表决，少数服从多数；之后，如果通过，那就提交董事会表决，也是少数服从多数。相当于大范围的民主表决和小范围的一票否决相结合。另外任正非具有一票否决权。

在各经营单位事项上，华为将业务与人事决策机构分开，业务的决策机构为经营管理决策委（ST），人事的决策机构为行政管理决策委（AT）。ST团队决策从贤不从众，导向快速抓住经营的重大机遇，是先经过充分民主讨论后总经理拍板，决策后形成常态化报送机制（上报一级）。AT团队决策从众不从贤，导向用组织的形式来提升人力资源管理决策质量，用集体决策的形式从一定程度上杜绝个人决策可能产生的弊端，避免任人唯亲、拉帮结派等行为发生。

佐佑实践模式

集团决策采用【董事会一票否决制】+【经营决策委员会民主表决制】

事业部业务决策采用【经营决策委员会民主集中制】，事业部人事决策采用【经营决策委员会+人力负责人民主表决制】

跨层级决策增加【主责小组一票否决制】

某大型农牧集团型企业，在经历了二十多年的发展后，已形成了由集团总部、四大事业部及分子公司组成的三级管理架构，佐佑助力其由“人治”走向“法治”，由个人领导能力转为组织力，设计了一套完整的集团决策机制。

需要集团决策的重要事项，佐佑建议参与决策的核心高管必须达成共识。无论是董事会决策，还是经营决策委员会决策，董事会成员均拥有一票否决权，其他经营决策委员会成员需超过半数通过。同时要求参会高管必须发表明确赞/否意见，并记录在案，将责任落实到个人，避免“集体决策，集体负责”的大锅饭现象。

事业部决策参考华为的方式分为业务与人事。业务决策让听得到炮火的人决策，采用经营决策委员会民主集中制，即事业部总经理在充分听取意见基础上做决策，顺应业务特点，及时响应市场。其与个人决策区别在于，其他经营决策委员会成员也需要对议题发表明确赞/否意见，并记录在案。人事决策则在经营决策委员会的基础上增加人事负责人，共同民主表决。

此外，一些由事业部发起的重大事项，最终需要集团决策。为增加决策效率，集团将组成一个主责小组（OT）前置参与事业部事项的论证，主责小组需代表集团发表明确赞/否意见，并拥有一票否决权。一旦集团主责小组能够通过，便大大提高了在集团层面决策通过的效率。同理，子公司需要事业部决策的重大事项，也有事业部派出主责小组前置参与子公司的论证与决策。

综上，把控好“战略-预算-人才-风险-信息”五大模块，对下级单位分级授权，集团聚焦战略关键要素，采用“集体决策，个人负责”的决策机制，挥好这三板斧，在集团管理决策上形成组织力，引领企业向长远目标发展。

小技巧：后备干部参与决策

集团的决策者毋庸置疑是核心高管们，而对于目标面向长期发展的集团来讲，需要意识到后备干部参与的重要性。要敢于做组织和人员的迭代更新，若人员不太成熟，可以先不赋予其表决权，但要让其参与决策并发表意见。这对于年轻干部个人的管理锻炼以及组织的梯队活力培养都具有极大的优势。用任正非的话说，“脑袋开了天光，提早对未来作战明白”。