近年来，养殖行业已经实现了颠覆升级，大型养殖企业在饲养管理、技术研发、生物安全等方面达到一流水平，规模化养殖日趋成熟。但纵观当前形势，养殖总量趋于饱和，加上行业周期属性导致的市场价格多发波动，促使养殖企业开始在养殖经营价值之外开始探索新增长极。

产业链下游的需求和价格往往更为稳定。养殖企业可以通过采用垂直一体化策略，即从饲料、自繁、自养到屠宰全链条参与，减少成本损耗，如果进一步向下游消费端延伸，则更有利于实现成本和规模效应。对比农牧行业的上市公司经营数据来看，食品业务占比较大的上市公司，业绩更为稳定，受到行业周期波动影响较小。

图1 近一年生猪价格波动（上图）

明显强于猪肉价格波动（下图）

农牧巨头在食品端布局的趋势在近年来愈发高涨。2015年，温氏布局食品加工产业，推出“温氏生鲜”；2018年，圣农发展将“提升深加工肉制品在公司的整体占比，丰富深加工肉制品产品品类”确立为核心战略；2020年，新希望旗下草根知本集团推出了社区生鲜新零售“鲜小厨”，试水生鲜电商；2020年，安佑集团布局生鲜品牌“安小佑”。这一系列的转型举措给养殖行业带来了新的想象空间，或许，未来养殖企业比拼不仅是生产能力，而是全产业链集成与终端价值。

● 圣农发展：

贯彻大食品战略，布局全产业链

对比其他养殖企业，圣农发展将大食品战略进行的更为坚决彻底。

2003年圣农食品成立，初期即明确“熟食化”战略目标、确立“餐饮企业中央厨房及家庭便捷美食专家”的定位。

2018年，圣农发展制定长远战略规划，将“提升深加工肉制品在公司的整体占比，丰富深加工肉制品产品品类，拓宽销售渠道”确立为核心战略。

2020年，圣农食品发布十四五发展目标，要在期间内实现“实现从肉鸡养殖加工企业向食品加工企业的转型升级，成为国内一流的世界级食品企业”。

食品业务的铺开使圣农集团的全产业链进一步向终端延伸，食品端从原料深加工切入，开展鸡肉冻品分割，最终形成“上游养殖→屠宰加工→肉制品深加工”链条。

● 新希望：

品牌细分、全面布局、多点开花

食品业务发展上，依托农牧全产业链优质资源，对品牌和产品进行细分，逐层单点突破。在母品牌“新希望食品”之下，大力发展To B端“新希望六和”和To C端零售赛道的“新希望食品”，其中子品牌美好食品以年销售额破6亿的明星单品“美好小酥肉”作为切入，进入火锅这一细分市场，将传统肉制品进一步细分，撬动单一赛道最大市场红利。

借助食品研发优势，新希望目前形成了生鲜肉食、调理食品、预制菜系和包装食品的业务格局，成为了海底捞等知名企业的菜品的供应商。业务发展上，通过采用央厨、生鲜、熟食三个单元分别牵头开发、其他单元产品协同跟进的策略，全面对接终端零售渠道，最大化掌控并放大产品价值。

● 温氏：

以食品突围养殖困局，布局生鲜门店渗透终端

为应对消费升级、产业转型升级，温氏将战略重心正逐步从传统业务转型食品端，推出“温氏食品”品牌，对旗下所有食品板块业务整合集成。

温氏的食品转型实现了两重跨越：一是从畜禽养殖跨越到屠宰行业；二是从屠宰行业跨越到零售行业。

• 屠宰是基础

从2017年上半年开始发展屠宰，屠宰规模达到活禽5000万只、年深加工约4万吨熟食产品，为生鲜业务打下了基础。2018年国鸡板块的重点是产业链转型升级，增加屠宰产能。

在发展战略层面，未来几年屠宰后上市鲜鸡以及熟食鸡要达到30%以上。

• 深加工是关键

“熟食深加工是禽业公司向食品公司迈进的关键一步，也是禽业走向全产业链发展的最后一端，是温氏养禽业转型升级的终极目标，只有打通熟食深加工这一端，才能把全产业链的价值体现出来，才能真正建立起温氏养禽业的竞争新优势。”

2017年下半年，成立广东温氏佳味食品有限公司，开展熟食品业务。目前，温氏熟食已经实现了线上（天猫店）、线下（门店）2个渠道的布局。

• 生鲜门店是重要模式

2015年11月，温氏在深圳开设了第一家生鲜门店，2016年开始“温氏生鲜加盟计划”，2017年开始在华南区域全面招商。

生鲜门店是温氏食品战略新壁垒、发展速度飞快。温氏生鲜采取“公司+店主”的经营模式，公司负责产品供应、物流配送、形象规划、管理培训和宣传推广等，而加盟店主则负责场地、人力、开店资金和产品销售。

温氏成功转型到食品除了自身的原料优势外，最核心的是解决了销售大规模推进的问题。通过温氏鲜品将食材（鲜品、冻品）大规模出货，建立“畜禽养殖-屠宰-深加工-中央仓储-物流配送-连锁门店”的食品连锁经营模式，进而对接终端，实现从生产型企业向食品和服务端企业升级。

食品、肉制品作为居民生活的“刚性需求”，具有极大的市场空间，选择食品业务作为产业链延伸是很多头部养殖企业的尝试，但真正将食品业务做强则难度巨大。

虽然养殖和屠宰行业龙头企业因为兼具对产业链的把控能力和市场的积累，更容易在食品行业快速突围，不过原始积累和原料、产品优势仅仅是一方面，养殖企业转型食品的最大挑战聚焦在营销模式上，终端的玩法毕竟不同于传统养殖行业，而随着终端产品分割更为细化，“渠道”已然成为养殖企业转型食品的命门。

食品战略落地必须要直面经营模式变化的问题，从传统养殖到建立食品端渠道通路，最大的挑战还是在渠道合作建设。建立营销专业队伍，将2B+2C全线打通，通过经销、特通、电商等模式铺开，才是食品企业切入终端的关键。

以典型食品企业安井食品为例：

安井的销售模式主要分为经销模式、商超模式、特通模式和电商模式。

• 经销模式，安井的基本特点表现为在以“贴身支持”为核心的基础上实施经销商选择、经销商管理、经销商支持、经销商反馈，协助经销商开拓餐饮渠道和社区电商等新兴渠道。

• 商超模式，包括基于供销合同的标准销售（依据合同约定的采购订单进行发货,并按约定进行对账结算）和寄售代销（依照代销合同分期送货，根据商超提供的代销清单进行收入确认）。

• 特通模式，目标客户主要覆盖酒店、餐饮、休闲食品等领域，如呷哺呷哺、杨国福麻辣烫、海底捞、永和大王、良品铺子等。

• 电商模式，在京东自营、每日优鲜等平台销售，同时开设直营电商旗舰店。

   

企业到消费者之间更多是依赖渠道实现串联，为了做强渠道、深耕渠道粘性，安井在营销业务上重点布局，专门设立安井营销对外开展销售业务。安井营销的组织模式进一步支撑了整体销售模式落地和渠道深耕：

• 强化战略层面的统筹协调，由安井食品副总经理兼任安井营销的总经理，分管公司的销售业务，从总体营销战略层面来统一协调生产、销售，以及加强对食品供应链的控制和与经销商、商超等各销售渠道的合作关系。

• 针对战略客户、大客户单独组建团队，在营销中心下设KA部和大客户部，重点突破、专职服务。

• 全国性布局，下设5个分公司、30多个联络处，在主要城市布点深耕。

•  

终端消费领域的魅力在于，渠道多样、打法迥异、且新兴渠道层出不穷。传统养殖企业向消费者端转型，势必要转变原有市场端运作模式，从业务布局、组织架构、作战打法层面重新铺排：

• 搭建分层次渠道布局架构，细化营销服务网络。终端市场侧业务铺排的关键在于构建“区域+渠道”体系，整合区域内客户资源，构建客情服务关系网，基于渠道差异设计合作模式。

• 解构营销部/销售部，基于不同层次的客户群体组建专门队伍，把握不同渠道客户特点、痛点。C端消费者、大客户、战略客户、电商平台等在服务诉求、响应诉求、产品需求与量级上具有明显差异，整合在同一个部门会分散销售团队的专注度，真正攻克渠道的时候，必然要定点狙击。

•  整合产品研发、储藏运输能力，不同角色（市场、研发、服务等）针对特定客户组建作战小组，让产品贴近市场、服务市场。

产业化、规模化是企业发展的关键路径，对养殖企业来说，从生产企业升级为食品企业，这个模式不会错。

对于传统养殖企业来说，面对终端消费领域，大家的起跑线是一样的，无论是商业模式、组织创新、运营能力、品牌能力、供应链能力等，都是需要养殖企业重新整合构建的。尽管大部分养殖企业通过“饲料-养殖-屠宰”的垂直一体化策略建立起了产业链和资金优势，但终端消费的玩法颠覆了传统养殖行业的套路，电商、社区团购等新兴渠道和新兴模式不断涌现，如何打破传统思路限制、创新组织力、抢占终端渠道，才是“大食品战略”落地的重中之重。