农牧行业近些年风起云涌，遍地英雄，是最具潜力、最受瞩目的行业，也是成长空间最大的行业。这个战略机遇期，同时也是行业变革期，水大鱼大，风高浪急，我们认为所有的中国农牧企业此时都面临着以下六个问题：

1. 业务战略与模式创新：深思新的业务增长引擎及商业模式创新机会，实现持续增长；

2. 全渠道策略：构建全渠道触点，应付日益增加的挑战，包括电商平台、社交平台、线下门店、经销商等；

3. 运营提升转型：运营改善（采购、养殖、生产、供应链等），解决业务、组织、技术方面问题，绩效得到跨越式提升；

4. 组织与能力变革：重塑组织与核心能力，既具备集团军的作战能力，又具备突击队的灵活高效，其中组织管控、体系能力建设变得更为关键；

5. 组合式激励模式：随着组织复杂性（区域、产品线、功能）不断增加，需要设立适应各个业务/BU的激励模式，多种激励方法有效结合运用；

6. 高素质人才队伍：规模化、标准化、智能化改变了农牧行业的传统人才结构，具备全局思维、战略执行力和领导力的高素质人才更加稀缺。

面对这些问题，结合佐佑对农牧行业的观察和二十余年的咨询实践，我们总结提炼了十八个字的中国农牧企业管理提升策略：

佐佑认为，企业战略目标不能停留在纸质层面、口头层面甚至老板意识层面，更重要的是核心团队的共识，尤其是各业务单元负责人与骨干员工对公司整体战略的理解必须一致，并能将实际工作与战略目标关联起来，实现战略与行动相互统一。战略与行动的统一使得各级管理者与员工能够以更长期的眼光理解企业发展目标，知晓自身在组织中的价值，愿意与老板一起关心战略目标的实现。

但在多年的管理咨询实践中，我们发现很多中国农牧企业都存在着战略与行动脱节的问题。

有的企业负责人认为农牧行业的产业链比较短，产品差异性不大，战略无非就是强化营销、降低成本，自家的干部、员工基本都清楚，不需要做太多的解释。如果只是养了万把头猪、几千只羊的小型企业暂时抱有这样的想法还情有可原，但对于志在战略机遇期脱颖而出的企业来讲，万不可想的如此简单。农牧业是高投入、高风险的行业，在行情高涨时举债投资，低迷行情不期而至时万劫不复，这样的例子比比皆是。而产业链的延伸几乎已成为行业共识，不少企业已开始布局食品、零售环节，更多企业摩拳擦掌跃跃欲试，我们看看全球农牧龙头正大食品的产业布局，其复杂程度不逊于任何一个行业，战略问题的重要性不言而喻。把企业的战略目标、业务定位、经营策略和路径举措清晰呈现出来是非常必要的。

正大食品在各国家或地区的产业布局

更多企业的战略问题是多数人对战略不理解、有误解、有分歧，老板你说你的，文字我都听懂了，我觉得咱们想的一样，我要按我的想法去行动。这就是典型的战略落地障碍，症状表现为：

• “老板一个人明白，有的人以为明白，其他人假装明白”

• “少数人着急，多数人搞不清状况”

• “现在日子过得挺好，不要胡折腾、乱革命、瞎创新”

• “推一推动一动，不推说明没必要动”

• “谋事在人，成事在天，尽力了就好”

为此，佐佑构建了“战略澄清→战略解码→经营复盘”的系统路径，期望帮助农牧企业形成完整的战略落地能力。

在我们与农牧企业的合作过程中，“裂变”“自组织”“作战单元”“敏捷化”等词语越来越多的被从业者挂在嘴边，似乎大家对组织如何运行已经颇有见地。这当然是令人欣喜的一个好现象，表明了中国农牧企业对于组织管理的重视，以及对于新的管理思想的包容、吸纳。

企业的组织演化是存在客观规律的，企业家不能指望自己的企业从一个管理相对陈旧的状态向最新潮的管理模式大跃进，或者说无论多么先进的管理模式，一些基础的组织问题是避不开的，而这些问题往往被很多企业负责人忽视，我们称其为好高骛远。所以，在研究组织问题尤其是架构设置和运行机制时，我们会非常关注以下这些问题：

• 集团总部和事业部的纵向业务线路（采购、市场、技术等）如何贯彻落实到分子公司和生产经营单元？

• 传统成熟业务（基石业务，占比大）、成长业务（正在快速增长）和创新孵化业务（0到1）如何分类管理运行又有机协同？

• 多业务单元和区域平台的纵横组合关系，如何集中作战又能发挥各自市场主动性？

• 如何打造客户端敏捷化的作战单元，专业化作战与集约化协同如何平衡？

• 如何打造枢纽中台，共享IT技术、数据、客户和运营资源？

• 对于外部合作伙伴（养殖/种植端、供应链端和分销零售端），如何构建良性互利的生态化组织模式？

• 理想的目标架构，掣肘于人才能力和历史惯性，如何过渡分步推进？

解答这些问题有一个共同的基本原则：客户为中心，市场为导向。企业当中各级组织机构存在的唯一理由就是为客户创造价值，而创造价值的最佳环境则是拥抱市场。所以，佐佑在帮助农牧企业优化组织模式时的核心策略便是“组织链接市场”，在咨询应对具体问题时包含了三类对策：

一是重构经营单元。包括传统单元与新单元拆分、关键角色定义与组合、单元独立核算机制设计等。

二是打造强力中台。让中台在信息链接、资源集约、市场响应上的能力更加突出，包括重新定义中台核心价值、强化能力集约模式、梳理关键运营流程等。

三是变革管理机制。对关系到企业生存、发展的核心管理机制做出必要变革，如公司治理结构规范、风险决策机制设计、资源匹配与共享规则等。

在企业经济发展中，越来越多的资本要素被组织起来，包括金融资本、生产资本和人力资本，还包括这些资本的组织者——企业家。我们发现人力资本和企业家的作用愈发突出。

E-3C企业经济模型

农牧企业的很多产品和服务是非标品，存在大量的非标准化作业流程，特别是养殖业面对的是生物资产，加上产业链延伸与组织模式复杂化，对人才队伍的主观意愿和能力要求都非常的高。对此，佐佑从三个方面提出应对举措。

第一方面，做好物质激励。

大多数农牧企业都非常重视激励工具的使用，结合自身特点创造性的提出了很多很好的激励方式，当然，还有很多农牧企业知道激励非常重要，但在具体设计和操作上照猫画虎，距离期望的效果偏差较大。根据多年的咨询实践，佐佑总结了激励机制设计实施中的四个关键动作：

• 解构经营撬动点：围绕各单元以战略澄清与解码成果为输入，分析经营要素，明确业绩增长点；分析行动链分析，明确关键里程碑与行动要点；

• 设计激励方式：统筹规划企业短中长期激励组合，设计各业务单元、各类人员激励方式；

• 调节激励力度：激励总量上切分整体激励包、单元激励包、预留包，激励水平上平衡市场、内部、个人，内部级差上区分领军人与骨干、一线与支撑；

• 筹划发放与控制风险：发放安排上合理利用逐年释放、递延、翻倍等手段，退出机制上覆盖跨区调动、支援困难单元、离职、晋升、退休、死亡、红线事件等多种情况。

实操中在这四个关键动作基础上又有非常多的巧妙变化，需要结合实际情况制订相匹配的解决方案。

第二方面，搭好事业舞台。

农牧行业的感召力不断变强，更多有抱负、有才干的年轻人进入这个行业，期待着在农牧行业大展身手。

如果企业的业务与组织架构比较明确，那么首选升级序列与职级体系，为下一步的队伍扩张、建设打开空间，对典型的、年轻人聚集的岗位清晰描绘职业发展通道，让员工尤其是年轻人清楚知晓在企业中可实现的发展路径。

如果可以进一步升级管理，打破静态分工为核心、强调固有职责边界的岗位管理逻辑，让“打破边界、快速协同、敏捷反应”的角色管理成为组织常态，那么就可以围绕岗位与角色两大体系，构建人才发展平台，形成企业级人才蓄水池，实现日常蓄才、持续养才、流动用才。

第三方面，用好培养体系。

各类各级干部和核心骨干一定是农牧企业激励和培养的重点群体，目前大多数农牧企业都面临着核心人才队伍总量不足、能力滞后、培养缓慢等问题。

要解决此问题，要从完善体系入手，知道需要什么人才、企业中有多少人才、如何用好人才。

另外，培养人才不能简单指望上几门课，或者单一依靠传帮带的传统方式，而是需要适应各类业务场景管理需要，通过“训战结合”的方式，在战斗中发现人才和锤炼人才，让管理者有积极性培养人、输送人，从而实现高潜质人才的快速选拔、培养、提升和进入角色。