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餐饮洞察 | 洗牌加速,中式餐饮之路通往何方?(上篇)
- 分类:全部研究
- 发布时间:2022-02-15
【概要描述】民以食为天,餐饮行业一直被认为是国民消费的刚需行业。2020年,突如其来的疫情对餐饮业造成了“毁灭式”打击,一度让其陷入至暗时刻。随着疫情得到有效控制,刚需属性驱使餐饮业率先得以复苏。2021年,餐饮行业经历着冰火两重天,一方面疫情加速了餐饮业洗牌,餐饮门店注销100万家,另一方面餐饮成为资本追捧的焦点,巨头纷纷出手,机遇频现。 在刚刚过去的春节小长假里,根据中国人民银行发布的支付数据显示,今年春
餐饮洞察 | 洗牌加速,中式餐饮之路通往何方?(上篇)
【概要描述】民以食为天,餐饮行业一直被认为是国民消费的刚需行业。2020年,突如其来的疫情对餐饮业造成了“毁灭式”打击,一度让其陷入至暗时刻。随着疫情得到有效控制,刚需属性驱使餐饮业率先得以复苏。2021年,餐饮行业经历着冰火两重天,一方面疫情加速了餐饮业洗牌,餐饮门店注销100万家,另一方面餐饮成为资本追捧的焦点,巨头纷纷出手,机遇频现。 在刚刚过去的春节小长假里,根据中国人民银行发布的支付数据显示,今年春
- 分类:全部研究
- 发布时间:2022-02-15
民以食为天,餐饮行业一直被认为是国民消费的刚需行业。2020年,突如其来的疫情对餐饮业造成了“毁灭式”打击,一度让其陷入至暗时刻。随着疫情得到有效控制,刚需属性驱使餐饮业率先得以复苏。2021年,餐饮行业经历着冰火两重天,一方面疫情加速了餐饮业洗牌,餐饮门店注销100万家,另一方面餐饮成为资本追捧的焦点,巨头纷纷出手,机遇频现。
在刚刚过去的春节小长假里,根据中国人民银行发布的支付数据显示,今年春节期间餐饮类商户支付金额较去年同期增长29.6%,年夜饭菜品销量同比增长143.25%。同样,在新年开工第一天,腾讯入股兰州拉面的新闻刷屏创投圈。
率先复苏、洗牌加速、巨头出手,餐饮业到底蕴藏多大的生命力与爆发力,让我们一起走进餐饮“巨无霸”的世界……
行业深度 | 中式餐饮发展之路
近几年来,我国人均可支配收入的不断提高、居民消费规模持续扩大,驱动餐饮业蓬勃发展。中国餐饮市场规模从2015年的3.2万亿元增长至2021年的4.7万亿元,复合增长率达6.41%。

其中,中式餐饮规模占据绝对优势,占比超80%。

1. 发展趋势
菜式创新、配套升级、品类细分
中式餐饮作为国人饮食习惯中最主流的赛道,也在高速发展中不停地迎接变革。目前已从1.0时代跨越到2.0时代,逐步向3.0的时代迈进。

佐佑分析认为,随着80、90后消费力的提升,其已然成为餐饮消费的主力军。新生代接受新鲜事物较快,且乐于尝试新品类、体验新环境。因此,餐企需不断创新升级,提高研发单一爆品或开创细分赛道的能力,以满足消费者的“新鲜感”,增加顾客黏性。可以预见,未来的餐饮3.0时代,仍是创新、升级与不断细分的趋势。
2. 竞争格局
市场集中度低,连锁化程度有望进一步提升
中式餐饮业连锁化率仅约15%,远低于发达国家(美国54%)及全球平均水平27%。从市场集中度来看,餐饮品牌CR5仅约3%(美国15%),市场相对分散。

佐佑分析认为,一是,食材丰富、菜系众多、用料考究、制作繁琐、众口难调、从业人员流动大等因素,增加了中式餐饮标准化管理成本,使得连锁化较西餐而言难度更大;二是,消费者在五花八门的食物中容易萌生喜新厌旧的心理,更加剧了基业长青的难度;三是,餐饮创业者加速涌入,行业加速洗牌,造成餐饮业竞争加剧。企查查数据显示,2021年餐饮相关企业注册量预计达320万家,远高于同期注册数量。

3. 资本融合
后疫情时代融资高峰,下沉品类成为香饽饽
新入局者加速涌入,让疫情后餐饮业的“内卷”变得尤为激烈。同时,点状爆发的疫情让经营不确定性增强。多方压力之下,餐企的现金流影响较大,对资本的需求空前高涨。而餐饮的刚需属性,也让资本频频入局。2021年,餐饮行业的融资数量迎来疫情后的反弹,但“量涨价跌”,融资额整体下跌较多。

佐佑分析认为,其主要原因在于,2021年融资事件多发生在快餐及茶饮等下沉品类,占比预计将超过80%,该类赛道的估值相对火锅、正餐等成熟品类较低。

下沉品类的产品标准化程度高、普适性强、产品迭代快,因此更加受到资本的青睐。同时,下沉品类的盈利模式清晰,入局门槛低,未来扩张更具备想象空间,使得资本趋之若鹜。
标杆回顾 | 海底捞的浮沉往事
进入2021年后,疫情的不断反扑让部分大型连锁餐饮步入调整期,众多知名餐饮企业调整战略、缩小规模、保守经营。其中,海底捞作为“龙头大哥”,也因关闭300家门店引起不小的震动。
短短几年间,高速发展下的海底捞从口碑大爆到市值跳水,取得了哪些成就?经历了什么曲折?……
服务频频出圈,股价一路高歌
这几年,海底捞因为出其不意的个性化服务,成为社交网站热搜的常客。独特的庆生方式、玩偶陪吃等服务在年轻人中迅速传播开来。

逐步站稳“火锅一哥”的位置后,2018年9月,海底捞在港交所挂牌,随后股价一路高歌。至2021年2月16日,盘中股价创历史新高,达85.80港元/股,总市值一度接近4700亿港元。2019年和2020年,创始人张勇连续当选新加坡首富。

门店逆向扩张,市值不断蒸发
在登陆资本市场的5年里,海底捞高速扩张,在2020年疫情之下更是逆向扩张。截止2021年上半财年,门店数量已达到1597家,同比增长70.8%,营收也随之增长105.9%且整体扭亏为盈。

但翻台率和客单价呈现低迷态势,经营结果未达到管理层预期。

与此同时,近两年叠加疫情等外部因素、翻台率和资产收益等经营因素,海底捞股价在2021年初创历史新高后一路下行,跌幅超过80%,市值蒸发超过3700亿港元。

2021年12月底,海底捞盘中再次刷新市值新低,创始人张勇的身价也大幅缩水。
逐步关停门店,优化内部管理
危机之下,2021年11月5日,海底捞发布公告称,将于12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店(拟关停门店占比约18.7%),其中部分门店将暂时休整、择机重开,休整周期最长不超过两年。此次关停门店不裁员,将妥善安置涉及门店的员工及管理层。
在11月宣布关闭300多家店后,海底捞近期又迎来第二波闭店潮,旗下有半数快餐品牌被曝相继歇业关闭,危机频现。
经验萃取 | 两大模式助力腾飞
从管理角度来看,佐佑分析认为:海底捞展现出的极致化服务,需要创新的、有效的管理模式作支撑,即对一线员工创新的激励模式、成本中心做标准化输出成为利润中心的运作模式。
深度利益捆绑,给权给利有的放矢
师徒制是海底捞能够成功打入市场、实现较快扩张的一个重要原因。简单来说,师徒制是资历较高的店长不断培养出能够独当一面的新店长,并直接获得徒弟、徒孙店的利润提成的方式,且带出多位徒弟可获多家店的提成。

这让一线核心员工的利益高度捆绑,门店之间天然形成高效的抱团互助小组,对新店经营群策群力、对落后店铺进行指导,牵引一线员工主动解决管理问题,显著提高管理效率,极大地减轻了总部的管理压力和运营成本。
强激励之下,海底捞还设置了一系列配套的考核措施,约束无序扩张、避免占山为王。
1. 绩效考核的约束
海底捞每季度会对旗下餐厅进行评估,这个评估结果直接与店长绩效评估相挂钩。
(1)考核指标
海底捞并没有将收入和利润作为考核指标,而是将以顾客满意度、员工努力程度、食品安全作为重要指标。佐佑认为,做好服务、提高菜品质量及用餐环境,完成经营指标水到渠成。
(2)考核结果运用
不同的考核结果,给予店长不同的管理权限,核心则是新开门店的权限,与后续裂变式激励直接挂钩。
(3)淘汰机制
对店长有严苛的、灵活的淘汰机制:

2. 晋升机制的约束
师父(店长)对基层员工的晋升和奖惩有较大的自主权,在成为后备人才后,培训和考核将通过海底捞大学实施。权责张弛有度,一是能激发店长对基层员工的培养热情,二是通过公司层面的最终考核提拔,能避免师父无序提拔。

同时,如果推举的后备人才没能通过店长评估,那么店长和候选人需要承担候选人期间培训的全部费用,这一举措也能有效地防止师父对徒弟的无序扩张。
搭建利润中心,管理经验复制输出
2012年,海底捞提出“职能部门从管控变服务”,把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司,从成本中心变成利润中心,形成了海底捞的生态系统。

这些公司不仅为海底捞门店提供服务,还把服务对外开放、复制输出,管理部门摇身一变都成了利润中心。其中,海底捞的底料供应商——颐海国际在2016年成功登陆资本市场,成为中国调味料领域的龙头企业。根据2021年半年报显示,颐海国际第三方销售营收占比接近70%,已逐渐摆脱对海底捞的依赖。
佐佑分析认为,体系的变革让海底捞实现了重心转移。从以连锁门店为核心,变为以供应链为核心,形成供应链“平台化模式”。

平台化的模式,即以供应链整合全链条资源,门店集中化采购、食品(半成品)在中央厨房集中化处理、原材料集中化直供。对内实现低库存的高效供应,对外实现市场化经营,从而达到经营规模化及效益最大化的目的。同时,将生产(中央厨房)与服务(门店)剥离,各自的职能更加聚焦,实现标准化和人性化的极致管理。
然而,在业内纷纷效仿学习,连声称赞的模式之下,龙头大哥为何呈现“倾颓”之势?关闭门店300家、市值缩水80%、第二波闭店潮……高速发展下,到底是什么原因让海底捞的发展踩了急刹车呢?是战略选择的失误?还是组织效度的降低?敬请期待下期……
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