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打造战略落地“三部曲”,助力组织创造经营绩效

打造战略落地“三部曲”,助力组织创造经营绩效

【概要描述】企业在生命周期的不同阶段面临着差异化的发展课题:对于初创期的企业,业务规模小、波动大,组织结构单一,思考的首要问题是如何生存下去;对于成长期的企业,体量快速扩大,除了在经营策略上保持稳健外,更需要通过管理升级、组织模式优化助推企业进一步抢占市场份额;对于成熟期的企业,往往有部分业务已经占据市场优势地位且经济回报达到峰值,但随着产品的普及,市场竞争变得十分激烈,必须孵化新的业务,打造差异化的服务,才

打造战略落地“三部曲”,助力组织创造经营绩效

【概要描述】企业在生命周期的不同阶段面临着差异化的发展课题:对于初创期的企业,业务规模小、波动大,组织结构单一,思考的首要问题是如何生存下去;对于成长期的企业,体量快速扩大,除了在经营策略上保持稳健外,更需要通过管理升级、组织模式优化助推企业进一步抢占市场份额;对于成熟期的企业,往往有部分业务已经占据市场优势地位且经济回报达到峰值,但随着产品的普及,市场竞争变得十分激烈,必须孵化新的业务,打造差异化的服务,才

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企业在生命周期的不同阶段面临着差异化的发展课题:对于初创期的企业,业务规模小、波动大,组织结构单一,思考的首要问题是如何生存下去;对于成长期的企业,体量快速扩大,除了在经营策略上保持稳健外,更需要通过管理升级、组织模式优化助推企业进一步抢占市场份额;对于成熟期的企业,往往有部分业务已经占据市场优势地位且经济回报达到峰值,但随着产品的普及,市场竞争变得十分激烈,必须孵化新的业务,打造差异化的服务,才能获取新的增量;而进入衰退期的企业,面临着业务的萎缩,财务状况的恶化,必须通过战略、业务、组织转型,才能重获生机。面对这些课题,想要发现并抓住发展机会,需要对商业模式、组织模式和人才模式进行系统性思考。

 

佐佑通过打造战略落地“三部曲”——战略澄清与解码、组织重构、激励组合设计,链接“战略——组织——人才”,使企业内部有共识、有动力、有行动、有能力,从而助力其在生命周期的不同阶段能够把握机遇,创造经营绩效,逐渐从野蛮生长到正规军,从中小企业成长为隐形冠军,从十亿实现百亿级跨越,从市场跟随变为产业龙头。

 

一部曲:通过战略澄清与解码,凝聚核心团队,激发中高层,实现上下同欲

 

战略澄清与解码核心解决两个问题:一是共识问题,实现上下同欲;二是目标落实问题,通过明确方向和定位,将公司整体目标分解至每个单元、每个人、每个动作上,从而转化为具体行动。

 

具体分为以下四个步骤:

 

通过目标共识,明确公司整体发展方向;通过目标分解,形成策略路径;通过制定行动计划,使责任得到落实;通过质询与提升,进行管理复盘,确保对不断变化的内外部环境进行及时响应,实现迭代升级。

 

二部曲:通过组织重构,实现经营单元化,变“1个老板”为“群体企业家”

 

在通过战略澄清和解码解决了“朝哪儿走”的问题之后,下一步就需要通过组织重构实现“怎么走”,即梳理内部各局部、条线、模块的关系,明确内部各要素的组合方式与运行关系,从而以最高效率达成目标,以最大程度满足客户需求。

 

在互联网时代下,客户的需求、市场的竞争格局都在发生更加快速的变化,因此,组织重构的核心是促使组织朝着更加开放、敏捷的方向发展,打破传统组织以部门和岗位职能为核心的、层级制的金字塔结构,逐渐转变为一种以满足客户个性化需求为核心的、网状的平台化组织模式。

 

组织重构的重要手段之一就是经营单元化,基于对客户(购买者、最终用户、购买方式)、产品(技术)、市场(渠道、场景)不同业务组合的分析,形成各级经营主体,包括作战单元、业务单元和事业群,赋予一定的自主权,有明确的经营任务和目标,承担独立完整的经营责任,从而对市场进行更加快速地反应。

 

组织重构的重要手段之二是打造赋能型中台,其核心是发掘各业务单元共性需求,提供标准化解决方案,实现资源的有效统筹,从而使得效率更高、成本更低,前端业务更敏捷。

 

 

 

三部曲:通过激励组合设计,为团队加动力,实现价值共创、利益共享

 

当战略澄清与解码明确了“朝哪儿走”,组织重构解决了“怎么走”的问题,还需要通过短中长期的激励组合设计促使团队“走得更快更好”,其核心是紧扣不同周期绩效、不同业务单元状态,针对不同类别员工的价值产出方式设计与贡献强关联的激励模式。

 

以企业的不同发展阶段为例,需设计差异化的激励模式。当企业处于创业期时,为了加强高管的凝聚力,激发创业精神,通常采用事业激励,合伙人团队需真金白银出资进行入股,同时为了对核心人才进行绑定以及吸引外部优秀人才,可通过股票期权等方式进行愿景激励。而对于快速发展期的企业,激励模式就会有所差异,在这一阶段,目标增速快、实现难度大,为了激发团队潜能,可采用里程碑专项激励,业绩达标,即期奖励。

 

除此之外,还需要基于不同类别人员的价值产出方式设计相匹配的激励模式。针对岗位弹性较小的员工,更多的采用岗位绩效工资制,注重日常绩效表现;针对与公司业绩直接挂钩的经营单元/管理者,除了日常绩效外,还需要加大年终奖金的比例,奖励实际价值贡献;而针对需要将个人与公司利益长期绑定的合伙人,为了实现价值共创、收益贡献,往往采用超额利润分享、股权激励等方式。

 

 

 

为了更好地诠释战略落地“三部曲”在实际管理情境中的应用,请看下面这个案例:

 

A公司为某电商巨头,在互联网的春风下,随着市场的快速增长企业规模不断扩大,从而在细分行业占据着绝对的优势地位。但随着互联网红利将尽,以及市场上由于严重的产品同质化导致的价格战日益加剧,A公司进入了平台期,增长态势逐渐疲软,亟需通过管理升级、组织模式优化实现降本增效,开拓新的增量空间。

 

01 战略澄清与解码

在这样的背景下,A公司首先通过战略澄清也解码明确了战略方向和目标,即以渠道为王转向以用户为中心,坚持产品多元化的核心策略,通过不同的产品组合满足在不同场景、不同渠道、不同客户的多样需求。同时,在确保传统业务优势的基础上,积极开拓新市场,打造新零售,实现线上和线下的有效衔接。

 

02 组织重构

为了确保以上战略目标的实现,A公司进行了组织重构,改变了原来以价值链流程为核心的职能制组织模式,打造以客户需求为核心的敏捷前端——产品小组,它们能真正有效地感知、捕获、响应和满足客户的个性化需求,从而更加快速地应对市场变化,抢占商机,充分释放前端活力。

 

产品小组核心由三个角色构成,产品经理基于市场需求进行产品设计并制定销售策略,采购专员负责以最优化的成本进行产品采购,研发专员则负责技术环节,确保产品的实现。这些小组被充分授权,同时权责利统一,独立核算,它们在公司整体的战略规划下,产品小组有各自的目标,负责产品上新、定价以及库存管理,相应地对其进行收入、利润、库存周转率等指标的考核。

 

03 激励组合设计

基于不同类别人员的价值定位,设计差异化的激励方式。

针对产品小组,激励核心是与其自身的实际贡献产出进行强关联,按其产生的经营利润进行阶梯式提奖,超额目标完成越多,提奖比例越高,奖金额度也越高,牵引其勇于挑战目标。产品小组独立核算经营利润,经营利润的核算口径原则上为扣除与销售直接相关的成本,包括采购成本、平台佣金、推广营销费用、物流快递费用、仓储费用等。

 

针对中后台人员,激励核心是与公司整体业绩完成情况相关联,同时跟自身绩效指标完成情况进行挂钩,通过利益捆绑牵引中后台人员在完成本职工作的基础上,赋能小组,加强前后端、跨部门和部门内部协作,提升运营效率。

 

通过以上的战略落地“三部曲”,企业将战略意图具体化,通过组织重构,敏捷前端自发进取,为自己所负责的经营单元承担独立完整的责任,成功实现了由“一个CEO”向“N个CEO”的转化,同时匹配相应的激励方式,使得员工更加有动力挑战更大的目标,从而为企业更上一个台阶的发展奠定了有利的基础。

 

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