组织变革是为了提高组织效能，对现有组织进行改造。这种变革一般不是简单地对某个模块进行优化，而是一场自上而下的重塑，是一个需要体系性推动的庞大工程。

1. 组织变革涵盖“战略-组织-人才-制度流程”，需要系统设计

组织变革需要有效链接“战略-组织-人才”，并以制度流程贯通组织的“方向-规划-行动”，实现让企业有目的、有组织、有系统地前行。因此，组织变革需要明确长期、中期和近期目标，不能“头痛医头”，而是要全面系统设计，从规划顶层战略、促进战略落地，到重构组织模式、落实关键权责，再到选拔关键人才、激发人才活力，最后落实为再造制度流程、固化变革理念。

2. 把握机遇，找准组织变革突破口与撬动点

组织变革涵盖“战略-组织-人才-制度流程”，需要把握机遇，找准变革的突破口与撬动点，以关键领域的变革切入、拉动全局发展，实现变革的事半功倍。

【案例1】人才盘点摸清人员现状、挖掘关键人才，以关键人才推动变革成功落地：某制造业国企具有数十年历史沉淀，但面临产品断档、关键人才严重流失、运行效益与同行差距拉大等问题。企业以人才盘点与竞聘为组织变革突破口，通过摸清核心人员能力及改革的态度以及将肯干能干的人才进行关键岗位的匹配，凝聚核心改革力量，有效推动后续人力资源体系优化、业务流程体系再造等一系列组织变革成功落地。

【案例2】以组织重构撬动组织变革，赋能业务发展：某规划设计院在行业变化、“事转企”以及主导多家规划院所整合的多重背景下，以组织机构重构为撬动点推进组织变革，包括组建集团化平台、明确总部战略引擎定位、创新生产业务单元组织模式、搭建智慧中台等一系列组织重构动作有效地促进了企业业务、组织与人员的三元融合，并基于组织重构进一步推动管控体系构建、创新激励体系设计等变革内容，为最终实现商业模式升级和业绩跨越式增长的长期目标奠定基础。

大部分国企承担着服务社会、服务民生的使命，是促进经济社会发展的中流砥柱，因此国企组织变革尤其需要注重一个“稳”字。佐佑认为，变革方案持续迭代完善，方案落地先试先行、逐步推广，是确保国企组织变革稳步推进的关键要素。

1. 框架方案快速形成，持续迭代

变革的初步框架方案需要快速形成并与高层沟通、统一变革思路，在方案细化、宣贯、试点落地实施等过程中，对方案持续迭代、逐步完善，而不是期望一上来就设计一个完美的变革方案。

2. 方案落地先试先行，逐步推广

方案落地时，需要选取合适的试点单位先试先行、再逐步推广。变革方案试点既能够通过试点找出问题，迭代完善方案，也能向其他单位宣传改革效果、坚定全公司改革信心。组织变革需要持续一定时间，切不可操之过急，建议企业在试点取得一定成效、总结形成可复制的经验之后再逐步推广，方能实现“稳”中变革。

佐佑认为，一个合适的试点单位，一方面需要具备业务代表性，能够普遍反应当前企业发展面临的痛点，这样才有试点经验的推广意义；另一方面，试点单位作为变革的先行实践者，其负责人要有强烈的变革决心，是组织变革的坚定支持者。

国企组织变革最大的阻力来源于“人”，因此，使企业中的“人”达成变革共识、统一变革思想，让员工接受与配合变革，既是有效推动国企组织变革的难点，也是必须解决的问题。基于实践经验总结，我们认为解决这个问题可以有以下三点关键举措：

1. 营造变革氛围，植入变革理念

上篇提到组织变革需要借势借力、顺势而为，在变革过程中，企业需要不断向员工宣贯传导变革的“势”与“力”。在企业中，塑造变革的概念化理念是非常有效的手段，如华为的“让听见炮火的人做决策”、“铁三角”，海尔的“人单合一”，甚至是最简单的“以客户为中心”等，既能够融入变革的关键思想，又能够简单直接地向员工植入变革理念，非常容易深入民心。

2. 让员工共创变革成果，强化员工变革意愿

组织变革中“人”的阻力主要原因是员工不自觉的将自己置于变革的对立面，因此，需要增强员工的变革主体感，让员工主动拥护变革，而要达到这个目的的最好方式就是让员工参与共创变革成果。

3. 匹配目标落实机制，落实变革责任、激发变革热情

将组织整体变革目标分解为中短期阶段性目标，并落实为关键岗位考核目标，再设计相匹配的激励机制，是落实变革责任、激发关键岗位变革热情的有效方式，也有助于促进员工目标与变革保持方向一致。

国企组织变革并非一帆风顺，因为变革势必带来改变。这种改变会挑战员工固有行为习惯，甚至触动部分人的利益，所以变革必然引发不同声音，这些都是正常现象。为了有效推动组织变革，只有战略与组织结构是不够的，更重要的是要有策略地构筑起变革力量，思考如何组建变革团队、找准突破口进行体系性推动，充分调动高层、中层、基层的变革动力，最终让组织主动拥抱变革。