作为国企改革三年行动的重要举措，也是推动国有经济布局优化与结构调整的重要手段，本轮专业化整合的首要目的是利用央企的引导功能支持产业升级和新型专精领域发展。以今年7月份13组项目集中签约为信号，央企重组整合进入专业化整合时代，行业领域更广、参与层面更宽、精细程度更高的专业化整合加速启动。

佐佑认为，未来央企专业化整合呈现三个特点：

第一，以“专精特新”企业为撬动点，整合跨企业资源，在战略新兴领域的核心细分赛道集中优势力量，打造“隐形冠军”。

本轮专业化整合明确了高质量发展和提升整体资源配置效率的导向，通过央企间、央地间资源的有效整合，在战略性、前瞻性新兴产业培育核心竞争能力，提升大型国企集团在产业链的话语权，抢占产业生态高地。如中国电信引入多家中央企业战略投资者打造国家云公司，统筹开展科技创新、设施建设和安全防护体系部署，加快构建推动云原创技术生态。

第二，打造世界一流的旗舰型龙头上市公司，深化央企集团内部整合，进一步聚焦主责主业和优势领域。

经过三十年的重组整合，央企一级集团的合并重组已基本完成。通过央企集团专业领域的内部整合、同一区域的整合，优化整合内部各业务板块、所属企业中的重复业务和重复投资项目，逐步实现一企一业，一业一企的新格局。如中国建材对基础建材业务实施分步整合，将天山股份打造为全球最大的水泥上市公司。

第三，整合后深度融合，尤其是组织模式、人员匹配、管理体系、文化认同是整合效果的放大器。

整合时，企业会优先投入精力在资产整合、股权关系、业务梳理等方面，疏于内部管理体系整合，可能使得企业“合而不整”或人心不稳，整合效果大打折扣。在整合初期，重构组织模式、关键人才盘点及聘任、增量业绩考核激励都是可以短期内见效的管理融合手段；长期来看，统一内部管理体系、融合性文化建设可伴随整合企业发展不断完善迭代，巩固融合效果。

△ 匹配业务整合的关键一步——重构组织模式，打造具有强大市场基因的“三化”组织

在战略澄清和业务整合后，新设公司或优势主业企业往往伴随着战略定位调整或业务转型，在内部组织方式上，可探索组织架构“三化”（即经营单元化、组织敏捷化以及合作平台化）改造。

第一步，打破原有职能式的分工模式，以外部客户价值创造为导向划分经营单元。通过对商业模式进行重构分析，经营单元可按照客户类型、行业属性、技术能力、产品类别进行区分，每个经营单元承接独立完整的经营责任、功能完整，有能力快速响应外部客户需求。

第二步，需要对内部的各项功能模块进行盘点分析，梳理可共享的资源或标准化能力输出，成立各种共享服务中心，为“一线作战部队（经营单元）”提供弹药。当条件成熟时，经营单元通过内部独立核算衡量市场价值，共享服务中心通过内部定价核定服务价值，提升目标传导效果和组织运行效率，牵引员工关注市场化目标实现。

第三步，建立开放的资源融合平台，对于一些特别专业化的参谋功能、以及非常成熟的服务模块，充分整合外部的专业化机构形成合作，构建稳态的合作联盟。在自身掌握核心技术的前提下，通过社会化合作完成能力集成，实现资源产出效能最大化。

△决定整合成败的重要要素——稳健推进人员选聘，逐步实现全员岗位聘任制管理

经营管理层与关键角色是决定整合成败的重要因素，以交叉任职促进整合各方人员交流，可以加速人员融入新企业，是短期内有效实现人员整合的方式。

对于一定层级的管理岗位，全员起立公开选帅，约定任期业绩目标；对于专业领域的领军人才，推行“责任状”“揭榜挂帅”“项目负责制”，确保攻关任务顺利转化。

△ 激励驱动业绩快速突破——充分利用改革红利，发挥增量资源的激励倍增效用

对于一些专业化程度较高、具备核心技术竞争力的子企业，在工资总额核定时，可争取增量人工成本或增量薪酬。

充分利用增量人工成本或增量薪酬，可以有效撬动企业增量效益，从增量业绩所创造的增量薪酬中进行分配改革，能够在不触动员工原有自身利益的基础下突出关键人才的倾向性，在体系整合初期明确传递“以价值创造”为导向的薪酬整合方向，增量激励资源一般可用于新业务激励、高层次核心人才薪酬水平调整、战略导向下的专项激励等。

△快速实现一致性的秘籍——统一管理语言体系，提高团队执行力

管理体系需综合权衡多个整合单位的业务属性、发展阶段、管理基础等因素，应整体谋划，抓准撬动点，以时间换空间，明晰推进节奏，迭代式分步推进。

管理体系整合一般包括岗位职级体系统一，薪酬结构统一，绩效考核体系统一等。经专业化整合后的企业需要重新梳理并定义价值链，其岗位序列设置一方面覆盖所有业务价值环节，一方面突出转型业务的价值定位。对于新设公司，建议先统一岗位职级，套入后再统一薪酬。薪酬体系遵循先统一薪酬结构、再依据岗位价值调节薪酬水平的原则，在整合初期传递统一的管理导向，为员工提供一定的体系适应时间，再通过市场对标、岗位价值评估等方式逐步调节薪酬水平。绩效考核体系整合的核心原则是树立“一个公司、一个目标”，无论是吸收合并还是强强联合的整合方式，经营层考核与组织整体经营业绩目标直接挂钩，公司工资总额与整体业绩创造直接挂钩，以绩效考核引导员工摒除既有利益主体，发挥最大合力。

△ 整合工作的隐形影响力——重塑文化符号，画最大同心圆

融合性文化建设不可小觑，应在统一内部管理体系的同时，结合各家企业的文化沉淀与当期经营目标，通过半开放式座谈、团队共创等方式对新文化符号进行概念化提炼。

统筹多渠道传播载体，完善正式渠道传播，强化公司级文化与荣誉活动的仪式感，如固化公司级大型文化活动，依托央企平台，推动各领域领军人才、突出贡献者获得国家社会认可，提高其事业认同感和职业自豪感。重视非正式渠道扩散，加强组织内非正式的人际关系网络作用，建立民间意见领袖等文化角色，让员工用自己的话说身边的事。强化精神激励的物化承载，通过文化上墙、荣誉标识、特色荣誉信物等方式，提高精神激励的集体认同感。在此基础上，将文化符号融入岗位要求、干部选拔、薪酬管理、绩效考核等制度和员工行为规范中，强化各级管理者对新文化理念的引领示范作用，逐步将理念认知转化为工作行为。

佐佑国企改革研究中心持续关注央企重组整合最新动向，后续将推出央企重组整合“回头看”系列案例，与您一起探寻典型央企在深度融合中的优秀做法。