1、【晋升流程】晋升流程是什么？组织一次晋升需要多长时间？

晋升由职级晋升管理部门（一般为人力资源部）牵头组织，通常组织流程为3-4周，部分规模较大组织可能时间更长。

具体步骤如下：

（1）资源核定：晋升管理部门在每年组织晋升前，根据业务发展及人员结构情况，综合确定晋升资源，倾斜战略重点业务；

（2）自主申报：晋升管理部门确定晋升方案后，由员工自主进行晋升材料的申报，以部门为单位统一汇总上交至晋升管理部门；

（3）资格审查：晋升管理部门负责所有上报材料的审查，并对有资格参加答辩的员工进行公示；

（4）晋升答辩评估：根据当年晋升方案组织晋升答辩与评估，由相关评审小组成员参与公司层面晋升答辩；

（5）结果审批：由相关评审决策机构进行晋升结果审批；

（6）结果公示与通知：由晋升管理部门进行结果公示，无异议后通知相关人员晋升结果。

2、【晋升周期】 多长时间组织一次晋升比较合理？

可以根据公司发展阶段、人才队伍规划动态调整：

对于业务快速发展期的大、中型企业来说，由于人员基数大、流动性强，每年对晋升激励的需求量大且集中，一年可集中组织1-2次晋升，尽可能实现即时激励。很多大厂都采用这种方式；

对于业务成熟期大企业、或初创期企业来说，一年一次常规晋升、匹配灵活调薪机制，同样能够实现人才激活与发展；

当然，人才规划情况也会影响晋升周期：对于人工成本受限，或现状平均职级较高的企业来说，可以通过适当拉长晋升周期，合理控制人员晋升速度，建议最多不超过两年一次。

3、【晋升组织时间】什么时候组织晋升更容易留住人才？

晋升时间取决于企业晋升策略：

通常，企业在年度绩效评估后组织晋升（多为每年的1-3月），强调绩效考核的直接应用、强挂钩、兑现。

有的企业也会选择年中组织（多为每年的6-8月），强调阶段性成果兑现，赶在招聘旺季到来前对优秀骨干人才进行及时激励、挽留人才。

4、【晋升组织方式】哪种晋升方式更适合我们公司，如何选择？

常见的晋升方式有四种，各阶段人员成长速度不同，建议分层匹配：

① 称职晋升。新员工作为专业入门者，对组织绩效的专业贡献有限，需要快速学习、小步快跑，因此对他们的评价和晋升标准可以偏定性（侧重工作态度、潜在能力与素质考察），符合公司基本价值观、业绩合格（称职）者即可晋升。

② 答辩晋升。让候选人围绕目标职位任职资格标准、业绩目标达成情况展开举证、论述，帮助评委尽可能多维、全面识别人员与目标职位之间匹配度，提高晋升评审的有效性。

一般来说，较低层级人员可在部门内自行组织答辩，节省成本，放权给直接上级；中高层级人员在公司层面拉通组织答辩，一方面考虑高职级基数小，另一方面将核心人才作为公司整体的资源进行拉通、盘活。

③ 绩效积分。规定目标职级的绩效积分条件，赋予绩效等级不同积分规则，实现绩效结果与晋升强绑定；也可以通过定期调整积分条件，影响公司人员晋升速度，从而优化人才结构。

小tips：绩效不同等级的积分分数应拉开一定差距，可与绩效考核比例分布进行统筹考虑。例如，优秀、良好、合格等级强制比例分布为2:3:5，那么优秀等级的积分则建议为良好、合格等级积分之和，更加凸显优秀绩效等级的含金量与价值。

④ 提名制。类似于干部选拔提名，对于特别优秀的人员，部门可直接提出拟晋升人员名单，经相关程序批准后实现晋升。

5、【晋升机制设计】怎样才能通过晋升机制实现“能者上、平者让、庸者下”？

（1）“能上”——搭建晋升“漏斗”模型，导向宽进严升

首先，设置晋升候选池，让符合门槛条件的员工都有机会参与评审，适当扩大选拔范围，实现“宽进”；其次，明确可以获得晋升资格的专业、能力条件，通过答辩等公开选拔的方式让优秀人才脱颖而出，把控必须严格、规范、能力与成果导向，做到“严升”。

（2）“能下”——建立绩效降级与保级答辩机制，激发员工活力

通常来说，中高职级对应较高岗位工资、绩效工资基数，从人效的角度考虑，有必要通过机制激发中高职级员工发挥所在职级应有价值、让贡献与回报匹配。有两个途径可以做实“能下”：

绩效降级机制：即当年度绩效结果为不合格，或连续两年绩效排名末位的，公司可以给予降级处罚。低绩效降级适用于所有员工，尤其是通过绩效能准确判定个人能力的技能类、操作类员工，体现绩效考核的刚性兑现；

保级答辩机制：对于专业中高职级人员2-3年职级未发生变化的，需要参加保级答辩，按照不低于所在层级任职资格的标准进行评审，评价结果不合格，公司可以对其进行降级。如希望通过保级答辩优化人才结构，可对中间骨干层员工开展更严格的保级答辩末位淘汰，对于答辩排名位于后5%的，同样进行降级处理。

6、【晋升标准】如何确定候选人是否符合条件？晋升一般设置哪些标准？

（1）通过任职资格条件

从工作的“投入-过程-产出”三个维度，设计“软硬结合”的任职资格体系，牵引培养理论与实践兼顾、专业与素养双高的复合型人才。

在任职资格条件的设置上，有两个关键点：

一是任职资格条件的组成上，需考虑不同要素的应用场景，从而确定晋升“双阀门”机制中，两个阀门的口径的确定方式及范围。

第一道阀门（大口径）：基础条件（绩效积分、专业学历等）

     对于晋升候选池的入门条件，可相对基础、通用，包括但不限于工作年限/经验、绩效积分条件等，都是最低要求。

第二道阀门（小口径）：晋升条件（专业成果、能力建设等）

     进入晋升候选池的员工需要通过严格的专业成果、能力  评审，才能获得晋升。晋升选拔标准的设置，一方面要围绕着影响组织绩效的核心、关键能力，如科研项目、攻关项目等；一方面关注个人在专业发展上的建树，如高含金量奖项、专利研发、行业论坛交流情况等；此外，中高层级人员有责任进行人才培养与经验推广，这也可以作为衡量人员能力与贡献的维度。总而言之，晋升条件要尽可能量化、全面，从投入-过程-产出各环节衡量和选拔出有潜力、出成果的优秀人才。

二是在具体内容的设计上，可以根据公司当前战略情境，参照历史条件，通过对标优秀、外部案例的方式，确定各层级各要素的任职标准。要注意的是，晋升条件的标准尽量可量化，且层级越高，对专业的深度、广度要求越高，对条件的组合会越多。

（2）采用标杆法：

标杆法指选定该职级的优秀代表，作为晋升该层级人员的评价标杆。这种方式的好处在于给予评价者更直观的感受，相互比较的方式也更容易出结果。但劣势也相对明显：一是评价者需要给出相对客观的个人观点；二是标杆选取容易“矮子里拔高个”，缺乏相对固定、明确的标准。

7、【跨序列晋升】如何实现跨序列晋升？

一般情况下，人员在本专业领域内逐级晋升，也会存在跨序列晋升情况，分为组织调派和自己申请两种：

（1）组织调派：视同符合目标职位的任职资格要求，与接收部门负责人达成共识即可；

（2）自主申请：需参加答辩。专业答辩内容围绕目标职位的任职资格条件开展。跨序列答辩者，其基础条件可特殊考虑，如相关领域工作经验项，可基于人员实际经验的相关程度进行一定比例折算或全部计算，具体条件由晋升管理部门与用人部门商议决定。

8、【社招人员策略】社招员工和现有员工在晋升规则上如何平衡？

社招人员与公司内部人员晋升均需满足目标职位任职资格条件；但由于社招人员相关工作经验与过往绩效无法与内部人员完全等同，公司可综合考虑实际情况，在晋升年限和绩效要求上适当放宽：可以通过折算或者制定单独规则的方式实现。通常，低职级社招人员允许一年特别优秀晋升，高职级社招允许两年特别优秀晋升。

9、【答辩内容】晋升答辩应该答什么？有什么需要注意的？

晋升答辩围绕任职资格条件开展，侧重通过事实论证自己符合目标职位的要求，包括但不限于对部门项目达成和对公司专业领域的价值贡献、在人员培养与能力沉淀方面的成果等；对于在任职资格条件中明确能力素质项的，需要通过具体实例证明自己具备目标职位能力素质要求。

小Tips：发布晋升方案时，可提醒答辩者，避免空讲工作回顾或计划，避免流水账，要聚焦具体事件、具体的点，帮助评估者在短时间内快速了解答辩者近期的成绩，尽量让评估公正、客观。

10、【答辩评审机构】高职级专家由谁来评选？

对于高职级专家，应由专门评审小组对其进行评估。原则上，评审小组应由所在部门负责人（直接上级）、专业条线负责人（分管领导）、本领域高级专家（通常为比答辩者高两个职级的专家）、外部专家构成。如果是集团内子公司，高职级专家评选需要集团级专家参与评估。

11、【晋升资源】如何将有限晋升资源（晋升比例）合理、高效分配？

为了保证人才结构的健康度，且不超出人工成本总额要求，需要对当年度可以晋升的人员与职级数量进行规划：

（1）根据人才结构倒推晋升比例。按照三年或五年人才结构规划和现有人员层级与数量，对每年可承受晋级人员数量进行测算，按照目标值确定当年度各层级晋升比例；

（2）根据通过率控制人工成本。部分企业会卡通过率来控制人工成本、避免晋升速度过快，如当年度符合基础条件的50%可获得实际晋升名额。晋升通过率在大企业中相对固定，小公司可以每年调整。

12、【晋升速度】如何把控晋升速度？

晋升速度与公司职级体系设计密切相关：职级较少，需要控制晋升速度，避免人员较快到达职级天花板；

也可以通过晋升条件、晋升比例控制牵引平均晋升速度，保证员工基本符合市场上同层级人员成长速度，且在公司能够承受的人工成本范围内。

13、【破格晋升】对于特别优秀的员工，如何加速晋升？

拔尖人才应给予特殊绿色通道、特殊政策倾斜：对于战略重点发展的业务，可对人员晋升开辟绿色通道，如晋升比例倾斜等；或对于个人贡献尤为突出者，可适当放宽除业绩外的其他任职资格条件，允许破格参加答辩。

小Tips：公司需明确人员的破格答辩条件，通常从公司经济效益（降本增效）、社会效益（公司声誉与形象、品牌等）、个人能力（含金量高的比赛、项目等）三方面进行考虑。