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求同尊异,连锁门店店长激励关键
- 分类:全部研究
- 发布时间:2023-03-01
【概要描述】海底捞通过“师徒制”,实现人才培养与门店扩张双丰收……奈雪的茶通过“事业合伙人制”,培养出一大批门店管理人才,走出新茶饮行业的“奈雪模式”……连锁企业从0到1是初创期,拉资源建品牌,致力于单店模型的建立与优化补缺;从1到10是发展期,优化并布局多方资源,如供应链资源、研发资源、外部资源等;而从11到100,品牌已发展成熟,公司内部管理相对到位,需关注的便是资金实力和门店系统化运营的能力。提升连锁门
求同尊异,连锁门店店长激励关键
【概要描述】海底捞通过“师徒制”,实现人才培养与门店扩张双丰收……奈雪的茶通过“事业合伙人制”,培养出一大批门店管理人才,走出新茶饮行业的“奈雪模式”……连锁企业从0到1是初创期,拉资源建品牌,致力于单店模型的建立与优化补缺;从1到10是发展期,优化并布局多方资源,如供应链资源、研发资源、外部资源等;而从11到100,品牌已发展成熟,公司内部管理相对到位,需关注的便是资金实力和门店系统化运营的能力。提升连锁门
- 分类:全部研究
- 发布时间:2023-03-01
文章列表
1.员工激励 | 刚柔并济,连锁门店一线员工激励法宝
2.店长激励 | 求同尊异,连锁门店店长激励关键
3.总部激励 | 连锁企业总部激励,用组织力点亮万家门店
4.案例分享 | 走进高势能品牌连锁门店
5.案例分享 | 健身房里的那些事儿
6.案例分享 | 餐饮行业门店激励
海底捞通过“师徒制”,实现人才培养与门店扩张双丰收……
奈雪的茶通过“事业合伙人制”,培养出一大批门店管理人才,走出新茶饮行业的“奈雪模式”……
连锁企业从0到1是初创期,拉资源建品牌,致力于单店模型的建立与优化补缺;从1到10是发展期,优化并布局多方资源,如供应链资源、研发资源、外部资源等;而从11到100,品牌已发展成熟,公司内部管理相对到位,需关注的便是资金实力和门店系统化运营的能力。提升连锁门店系统化管理水平,是实现持续发展的关键。
连锁企业系统化管理的前提是标准化,标准化是实现快速扩张和可持续盈利收益的关键。而标准化之外,更考验企业的,是对门店个性化要素的管理。
因此,为了实现业绩目标的达成,对于门店店长的激励,在兼顾门店“共性”的同时,也要关注其“个性”因素。
对于店长激励机制的设计,核心是围绕门店自身差异性和店长对门店经营的价值贡献两个层面。
对于门店差异性,通常需要考虑门店定位和门店所处阶段的不同。对门店定位而言,通常根据企业运营的布局需求,将其分为战略门店、旗舰门店、标准门店等,不同定位下门店承担的角色和任务各有差异,如战略门店主要承接并执行公司重要试点任务,为经营模式的探索先行试水,旗舰门店旨在吸引流量,提升公司品牌价值。对门店所处阶段而言,不同周期的门店经营管理关注点也差异显著,如初创期门店关注客流增长和品牌宣传、成长期门店注重客户忠诚度和满意度提升、成熟期门店注重经营业绩的稳步提升和持续发展。
对于门店店长的价值贡献,通常需要考虑店长经营管理产生的“净价值”和优秀店长的“长期性”。经营“净价值”即剔除门店地段价值和客流规模差异等因素的情况下,店长在门店管理中创造的实际价值,它是店长管理能力和水平的具体体现。“长期性”则旨在提高优秀人才的留存率,为门店的持续发展奠定人才基础。
门店店长是门店的“经营者”而非“任务执行人”,对经营结果承担完整责任、长期责任。一方面对门店的经营管理负责,包括业绩目标的达成和员工管理;另一方面对客户负责,包括产品质量把控和客户服务管理。
因此,建立精准有效的激励机制,是提升门店管理水平、激发店长乃至门店全体员工工作积极性的关键所在。佐佑结合咨询实践,总结提炼了以下几个连锁门店店长激励的设计关键点,与大家分享和讨论。
关注门店定位,不同类型门店对应不同激励指标
每个连锁门店都是完整且独立的经营体,以管理目标为导向、以价值贡献为结果的激励机制不仅能有效提升门店工作效率和成效,更能充分激活店长和门店员工工作热情。
连锁企业应基于门店的不同分类,综合门店实际情况、管理目标和人员能力等方面,动态匹配不同的激励或考核指标,将其作为店长薪酬激励的参考指标之一,实现店长与门店经营目标的有效绑定。
旗舰门店重品牌形象,关注非经营性指标。旗舰门店是品牌的门面,常选址于繁华商业区,一般具有规模大、品类全、上新快的特点,如喜茶黑金店便是典型例证。它同时也是天然的广告位,可为其它门店带来客流。因此,新增客流和服务口碑在门店管理层面的重要程度不亚于经营业绩,应成为店长激励的核心要素指标。
战略门店着力探索与试点,关注过程性、节点性指标。战略门店的核心任务在于落地实施公司级运营模式创新,例如烤匠战略门店承担着夜宵模式探索、新制度试点的战略任务。由于试点任务往往具有不确定性,结果难以预测和衡量,因此,根据任务推进进度进行过程性、节点性激励,更具及时性和有效性。实操中,通常采用里程碑节点考核的形式,如下图所示,针对试点任务设置可量化的目标节点,并匹配对应激励。
标准门店发力业绩突破,经营性指标强关注。标准门店是业绩创造的主力军,指标选择一般围绕门店经营展开。业绩是店长激励的核心指标,但需要注意的是,为实现门店的规范运营,还应关注其它影响门店服务水平或运行效率的间接要素,如客户评价、产品抽检等指标。
关注门店所处阶段,新店老店管理侧重各有差异
门店如同商品一样,都会经历生命周期。门店店长激励,需明确门店所处发展阶段,并依据每个时期的特点设计与其匹配的激励措施。
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培养期:重财力支持、导向市场拓展或客户转化。培养期通常是门店开业至盈亏平衡的阶段,顾客群尚不稳定;且前期宣传与拓客需耗费大量营销成本。因此,这一阶段通常以财力支持为主,需关注资金的投入产出比,例如可选用新增客户数、复购率等指标作为衡量标准,为门店持续发展奠定基础。
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成长期&成熟期:业绩考核为主,导向规模增长或利润提升。门店实现盈亏平衡,开始获得净收益,标志着门店进入成长期,而当逐年累积盈利足以弥补亏损时,则意味着门店进入成熟期。成长期和成熟期均为门店利润贡献期,市场份额逐渐扩大,门店客流相对稳定,利润成长超越销售额成长。这一阶段是门店业绩增长关键期,应根据管理目标导向,将销售额或利润额作为店长激励的核心指标,以激励店长持续提升门店业绩。
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衰退期:现金激励提士气,导向业绩突破。随着竞争加剧,门店业务萎缩,客户满意度降低、利润下降,店长与员工士气面临较大挑战。这一阶段业绩显著下滑,业绩考核机制失效,现金激励更利于提振信心,激发工作热情。
关注门店店长中长期绩效,留住优秀人才
门店店长激励的核心目的,不仅在于激发其创造更优业绩,更体现在对优秀管理人才的吸引和留存。因此,为提高门店管理人员的稳定性,留住优秀店长,还需关注其中长期绩效,并匹配相应激励。
中期关注战略绩效,导向管理水平提升。战略绩效侧重于对店长管理能力的考核,通常考核门店关键任务的完成情况或短板问题的解决成果,倒逼其优化管理动作,提升经营水平。其中,门店关键任务是公司层面下达的涉及管理优化重点任务,如成本缩减10%、客户满意度提升至5星等;门店短板任务则是各门店独有的、根据实际情况确立的管理任务,如一门店服务水平评分连续3个月在所有门店排名中位列末位,则服务水平提升即为其该阶段短板任务。实操中,通常将战略绩效考核结果与店长岗位基薪相关联,绩优者岗位基薪上浮,以实现持续性激励。
长期强调事业绩效,实现“共创共享”。事业绩效旨在通过报酬为管理者提供积累财富的机会,同时鼓励其在决策时更注重门店的长期发展目标,与门店共创共享。事业绩效的发放形式多种多样,最常见的便是门店分红,除此之外,“师徒店”、“事业合伙人”等也是常见的事业绩效激励模式,实践中也应用较为广泛。
结语
门店是支撑连锁企业做大做强的“战机”,门店店长是引领门店发展壮大的“方向盘”。对于门店,不应一概而论,而需关注不同定位、不同发展阶段下的经营重点;对于门店店长,不应业绩强排,而需挖掘其经营“净价值”,并匹配中长期激励手段,使其与门店发展长期绑定。
当然,在竞争日趋激烈的今天,单靠门店管理提升企业竞争力还远远不够,随着门店数量增加和营收规模扩大,连锁企业的核心竞争力最终将落在运营效率上,即系统化运营的能力,而这更多考验的,是连锁企业总部团队的经营管理能力。
那么如何有效激励总部团队,提升企业组织力呢?下期我们将为大家带来连锁企业总部激励专题,敬请期待!
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