近年来，地方国有企业“走出去”步伐不断加快，一方面企业发展受本地能源短缺、人口膨胀、环境压力、土地空间等制约性瓶颈限制，促使企业将成功经验、能力在其他地区复制、延展，快速占领外部市场以实现业务扩张；另一方面，企业利用“走出去”的契机在新市场、新业务中转型自身产品与能力，用创新机制反哺、升级本地业务，解决本地业务僵化、转型难的问题。

如何实现“走出去”业务的快速增长、转型升级、协同主业是企业面临的主要问题。但如何走出第一步，如何以组织模式支撑业务发展，是企业面临的现实性问题。

结合佐佑实际咨询案例，通过三种典型“走出去”企业的组织调整方式分析，总结探寻组织模式设计的要点。

案例一

案例二

案例三

无论市场驱动还是业务驱动，企业在“走出去”过程中一定会面临业务规模及地域的扩张，一味强调管控会阻碍组织扩张速度，因此总部定位由集中管控向赋能支撑转变，以平台化总部更加柔性化的管理赋能各业务板块的发展。平台型总部具有以下特点：

（1）集约化管理资源：对子公司的资金、技术研发、信息数据等集约化管理，充分发挥规模优势，统一管理标准与原则，节约子公司的管理成本；

（2）共享型服务支撑：通过成立服务共享中心，统一职能管理流程与标准，并通过专业BP将服务共享中心与业务前端紧密衔接，提升总部对各业务的职能支撑能力；

（3）嵌入式垂直监管：跨区域发展过程中企业将面临更多风险，监管权限在总部可以统一监管标准、把控监管力度。通过总部人员进入子公司董事会兼职或设置前置决策小组的方式实现高效的风险监管。

企业在“走出去”过程中一般会涉及多个业态的发展，这时强化专业能力、保障业务规模扩张与经营能力相匹配是企业关注的重点，因此打造专业条线至关重要。专业条线的打造有以下几种方式：

（1）总部打造专业条线垂直管理：当公司业务多、跨专业领域广时，往往会在总部打造专业条线进行垂直管理，专业条线可以以事业部或虚拟团队的形式设置，这样一方面能够有效利用总部管理资源，形成管理合力，另一方面也可以保证各条线的平衡发展；

（2）依托原有公司建设专业能力：当公司业务较单一时，过度划分专业条线容易加大沟通成本、浪费管理资源，这时专业能力往往在原有公司总部部门内部建设，支撑各作战前端的发展。

对于任何“走出去”的企业来说，敏捷的作战前端无疑会增加业务发展的效率，帮助企业快速占领市场、拓展业务。多业态、多区域的组织需要保证在客户、市场端反应的敏捷性，一般敏捷的作战前端具有以下几个功能：

（1）获取信息，转化需求：业务前端一般采用作战小组、特战队等方式结合，每个团队面对差异化的地方政策、市场竞争、客户需求，直接接触商业合作机会、转化商机、提供因地制宜的产品与服务。适度减少审批流程，能够提高作战的敏捷性。

（2）协调资源，交付成果：作战前端作为最终成果交付的第一责任人，应该有明确的经营目标与经营责任，总部在充分授权的同时明确目标、考核与激励，牵引最终成果的高效交付。

结语