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【佐佑国企改革专栏】收并购管理场景系列文章(一):国企收购民营企业后的薪酬激励策略

【佐佑国企改革专栏】收并购管理场景系列文章(一):国企收购民营企业后的薪酬激励策略

【概要描述】国企改革三年行动高质量收官,在国资委的支持下,国企与民企通过相互兼并重组加强合作,越来越多的央企、地方国企通过兼并收购民企或民营控股的上市公司整合资源、谋求产业链延伸,或者收购具有专精特新属性的民企,优化国有资本布局。然而国企收购民企想要整合成功并非易事,二者在体制机制、管理风格、企业文化等方面存在明显差异。民企大多市场化程度较高,在市场机会的响应速度、薪酬回报竞争力等方面具有优势,但也存在经营决

【佐佑国企改革专栏】收并购管理场景系列文章(一):国企收购民营企业后的薪酬激励策略

【概要描述】国企改革三年行动高质量收官,在国资委的支持下,国企与民企通过相互兼并重组加强合作,越来越多的央企、地方国企通过兼并收购民企或民营控股的上市公司整合资源、谋求产业链延伸,或者收购具有专精特新属性的民企,优化国有资本布局。然而国企收购民企想要整合成功并非易事,二者在体制机制、管理风格、企业文化等方面存在明显差异。民企大多市场化程度较高,在市场机会的响应速度、薪酬回报竞争力等方面具有优势,但也存在经营决

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前言

 

 

国企改革三年行动高质量收官,在国资委的支持下,国企与民企通过相互兼并重组加强合作,越来越多的央企、地方国企通过兼并收购民企或民营控股的上市公司整合资源、谋求产业链延伸,或者收购具有专精特新属性的民企,优化国有资本布局。然而国企收购民企想要整合成功并非易事,二者在体制机制、管理风格、企业文化等方面存在明显差异。民企大多市场化程度较高,在市场机会的响应速度、薪酬回报竞争力等方面具有优势,但也存在经营决策倚赖领导人、风险防控力度相对偏弱等现状。在国企收购民企后,其管理体系融合经常存在两个极端,一种是“一管就死”,其职级、薪酬、绩效考核一步到位,与国企模式完全统一,虽然实现全面管控,但可能导致有些民企因无法适应国企体系而失去活力;一种是“放任不管”,即民企按既有管理模式运行,使得收购方存在监管不力、国有资产流失等风险。

 

收购潮后,多数国企收购民企并未如预期般大幅提升业绩,甚至出现下滑。研究表明,控制权变更当年和次年连续两年净利润增长的公司仅为少数,净利润连续三年增长的公司更是凤毛麟角。

 

如何避免收购后的业绩下滑?佐佑认为,国企收购民企需要解决的核心问题是——内部管理体系应围绕经营成效这一目标设计,兼顾合规性与灵活性,充分释放民企经营张力,实现资源协同效应,提升竞争力。要解决这一问题,应重点关注三项管理主题,一是激励策略场景化适配业务,激励资源充足;二是着重激励并保留高管;三是人力资源管控适度,以机制牵引业绩突破。

 

本篇我们一起讨论如何识别被收购民企的业务特点与发展阶段,根据不同场景特点精细化适配激励资源。

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 1资料来源:《证券市场导报》

打造适配三类业务发展阶段的薪酬激励策略

 

 

国企收购民营企业时,为补链强链延链,被收购企业往往属于新兴领域、具备前沿技术或处于完全竞争市场,在薪酬激励策略的设计上,应强调场景化适配,以及资源空间更为灵活的激励模式

 

结合佐佑既有项目经验,一般来说,被收购企业在初期多处于快速成长期或创业期,收购完成后规模快速扩张进入成熟期,当成熟业务呈一定体量后,开始寻找增长第二曲线。适配以下三类业务发展阶段,应采取差异化的激励方式。在激励资源的配置和激励政策的制定上,应用好用足国家和区域政策,给予被收购企业较为充足的激励资源和自主分配权限。

 

第一阶段:业务快速增长,设置业绩承诺期,增强收购信心,激励完成业绩目标

 

收购初期,被收购民企快速增长,激励策略可选取业绩补偿+超额业绩奖励的组合方式激励完成业绩指标。

 

设定三年业绩承诺期,每年设置递增的业绩承诺指标(主要为利润指标),到期将超额利润的30%-50%给予业绩承诺人作为激励奖金(超额净利润=业绩承诺期内目标公司实际净利润–承诺净利润)。同时设置业绩补偿机制进行约束,如未达到承诺指标,业绩承诺人需对收购方进行补偿。

 

第二阶段:业绩表现高位震荡,保持超额业绩奖励,增设专项奖励,稳定员工队伍

 

第一阶段业绩承诺期结束后,被收购企业因处于快速成长期通常可完成业绩目标,此时其业绩处于高位震荡状态,传统业务进入成熟期,新项目尚处于研发孵化期,亟待通过调整激励策略稳住核心团队并提升员工士气。

 

首先,保留第一阶段业绩对赌机制,同时理性预判业绩增速,适度降低业绩增速要求;其次,增设专项激励,在完成业绩指标的前提下调节员工薪酬水平,给予专项奖励;最后采用灵活多样的激励发放方式,采取部分预发+清算的模式,既给予信心又能稳住队伍。

 

第三阶段:业务转型寻求新增长,扩大激励范围及力度,促进进一步融合,激发经营活力

 

第三阶段,被收购企业面临竞争加剧、监管政策收紧等内外部影响,开始出现传统业务收入下滑,孵化业务、新项目数量不多且增长乏力,进入“二次创业”的关键转型期。

 

首先,重新构建薪酬总额动态调整机制。如公司业务处于稳定发展期,采取目标总额制;当公司处于高度竞争、业务波动比较大的时期,可以探索利润分享制;同时申请跨周期的总额单列管理,也可以针对特殊人员(如科技创新团队)采取薪酬总额单列,不纳入工资总额管理。其次,针对核心骨干层设置超额业绩激励,递延发放,依照核心层员工对利润的当年贡献程度进行二次分配。最后,针对经营管理层设置三年里程碑激励,当三年累积利润目标达成才可解锁里程碑激励,里程碑激励不预发。在此基础上,积极推进混合所有制改革,探索员工持股,推进创享型激励。

结语

 

 

国企收购民企后的薪酬激励设计应围绕经营成效这一内核,既要激发民企活力又要符合国企规范。通过适应性的激励机制设计有效激发被收购企业动力,促发管理合力。

 

佐佑将持续关注国企收购民营企业这一管理场景,下篇与您一同探讨国企收购民营企业后的高管激励与保留,请持续关注【佐佑国企改革专栏】。

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