【佐佑国企改革专栏】新一轮专业化整合趋势分析： 塑专精、链产业、创新业、拓方式https://www.zuoyou.com/news/562.html

党的十八大以来，中央企业先后完成27组49家战略性重组和专业化整合，央企间同质化业务的专业化整合成立超过3家公司。2022年11月，国资委进一步明确：“以优势企业为主体，深入开展企业间同一业务或同质业务的整合，适时研究组建服务国家战略目标新要求的新企业，打造全产业链竞争优势、共建产业生态圈……”

专业化整合实质是通过内部协同，横向合并，纵向延伸，实现专业领域创新攻坚，成长为行业领军企业。通过资源共享，集约化经营，节省成本；通过统一标准，规范运营；通过集中优势，整合技术、人才、区域市场资源，加大细分领域话语权；通过产业协同，横向拓宽细分产品和领域，纵向挖掘上下游延伸空间。

专业化整合过程中，企业常碰到诸多难点，本文梳理了同质化业务专业化整合的优秀管理实践，力图提供清晰的整合思路，寻找关键撬动点。

一、整合推进强调前期预热，逐步整合

专业化整合的两方往往体量、规模庞大，可先行整合重点业务前期预热，保障平稳过渡。

如中化集团、中国化工重组前，以农化板块为试点，划拨成立先正达集团，迈出整合第一步。高管配置上，“两化”董事长宁高宁担任先正达集团董事长，把方向、把节奏；“两化”人员获董事会席位，出任先正达集团中国高管，传递出资人意志。业务整合上，原农业板块划分为四大业务，“两化”原有境内资产整合进入先正达集团中国，重整组织架构、澄清业务定位。公司治理上，不盲目介入整合企业经营管理，积极通过董事会参与治理，充分授权，最大化原高管团队的主观能动性。

1年后“两化”重组成立中国中化，成为国内目前唯一以化工为主业的央企和全球规模最大的化工企业，承载了打造世界领先化工企业的使命。

二、多措并举，提升牵引，发挥协同作用

中国中化整合后始终坚持协同，包括组织整合、业务整合、上下游协同、运营协同、技术协同、团队协同、文化协同等，整合就是提升效率，做强产业链，做好研发策源地。整合过渡期，通过成立协同管理机构、设置协同奖励等，牵引短期协同整合；长期来看，基于业务角度建立协同机制、搭建平台，推动整合协同做深做实。

成立协同部门，设置协同专项，明确导向，形成合力。中国中化正式整合后，集团总部设置整合协同部，下设业务协同部、业务整合部等，规划和制定“整合十条”、“协同二十条”等内容，召开业务整合启动大会、发布整合操作手册、成立整合管理办公室（IMO）、跟踪推动整合进展，并根据下属公司整合需求，开展整合协同培训与交流。此外，设置“协同奖”荣誉，奖励在产业链协同、项目协同、协同创新等方面做出突出贡献的团队。

建立协同体系，搭建共创平台，培育协同文化，创造协同价值。中国中化搭建“全周期协同创效体系”，设置协同预算、纳入全面预算管理，2022年通过641个供应链协同项目创效266亿协同收入。整合各企业优势科技资源，在核心领域建设高水平和共性技术研发平台，开展重点技术攻关，围绕关键业务领域补短板、强长板。强化研产销协同机制，加强科技资源与市场紧密对接、科研院所与生产企业的产业化协同创新，促进研发成果产业化。

三、创新撬动，重塑方向，加速企业转型升级

专业化整合要求平稳推进，协同发力，往往以创新为撬动点，寻找新的发力方向，推动“二次创业”。

成立科研创新机构，组织科创系列活动，推动创新意识、能力提升，牵引聚焦创新发力方向。中国稀土集团、中国物流集团分别整合旗下重点科研单位成立研究院，开展产业链关键核心技术攻关；召开科技创新大会、产业链重点企业座谈会等，探讨产业链发展、行业供应链采购体系、产品标准化思路、行业数据安全等，推动产业链各环节企业代表和专家深入交流；举办科技创新青年论坛，邀请优秀年轻学者参与报告，设立报告奖项，助力青年学者与知名学者交流与合作；举办院士专家报告会，聚焦关键技术、产业发展、国家布局。促进人员了解领域前沿信息、开拓视野、树立创新意识。

设置创新创业激励，牵引科技创新、二次创业，加速整合企业转型升级。中国物流集团整合成立后，瞄准“目标一流”“二次创业”“做新贡献”的工作目标，设置科技创新奖项，重点奖励科技进步、荣获专利、做出科创示范作用的团队，力图创新业务模式、探索新兴技术。先正达集团整合成立后，设置创业功勋激励奖项，重点激励业务单元的优秀业务团队，导向人均创收突破、提质增效、战略任务达成，旨在推动整合企业带领农业行业转型升级。

四、差异化选用模式，分层分类建强人才队伍

对于管理、重点业务人员，选聘符合新集团要求的人才；对于关键科研领域人才，配置丰富资源，海内外引才；对于新集团总部、专业领域人员，校招储备年轻力量。

通过内部公开选拔，打造政治素质过硬、专业能力较强、年龄结构合理的管理人才队伍。中国稀土集团整合成立半年后，系统内公开选聘集团总部干部，随后针对个别空缺岗位开展社会招聘，下属公司本部开展系统内中层干部公开选聘。逐步推进，人才流向清晰有序。

通过校园招聘，持续发展储备人才，打造具有开拓创新精神、素质过硬的青年人才队伍。中国稀土集团成立后，立即启动校园招聘，补充集团总部职能部门人员，加强职能支撑。随后启动管培生计划，面向重点专业领域，轮岗生产一线、核心业务管理部门，定岗后设置具体专项工作考核要求，旨在储备管理、技术类高级人才。

面向海内外招聘高层次人才，提供有竞争力的薪酬待遇，打造专业精深、行业影响力强的科技人才队伍。中国稀土集团面向海内外招聘优秀科研人才，参照人才引进前薪酬水平和国内外同类型人才市场价位定薪，提供补助、人才住房等政策，倾斜重大科技项目、科研经费等科研资源，选送至顶尖研究机构、大学深造，旨在托举人才，塑造国际影响力，提升企业竞争力。

五、拉通标准，共享资源，夯实整合基础

建设统一管理平台，推动信息、标准、流程规范统一，加速资源共享联动，实现“1+1>2”的效果。

中国中化整合后，通过数字化手段，开展新总部管理体系线上化,推进两化管理系统有序衔接；开发上线集团数字全景图，实现两千余家企业数据聚合可见，推动管理融合平稳过渡。中国稀土集团打造一体化贸易营销运营平台，推进主要矿产地资源整合，集中可调配资源，保障稀土矿山满负荷生产，提升稀土资源掌控力，推动业务聚合增效。

结语

同质化业务的央企重组整合，在实操上，第一步可试点重点业务整合，预热营造整合氛围，摸索整合节奏、思路，逐步推进。正式整合中，通过标准统一、数据拉通、资源共享，奠定整合基础。整合深入后，一方面重点关注创造协同价值，实现“1+1>2”的效果；另一方面可将创新作为整合后发展的撬动点，牵引“二次创业”。基于循序渐进的整合思路，逐步推动，保障专业化整合平稳落地。

佐佑将持续聚焦中央企业专业化整合这一话题，请持续关注【国企改革专栏】。