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【手把手打造专业HR】年终奖(上篇)| 今年的年终奖怎么发,你想好了吗?
- 分类:全部研究
- 发布时间:2023-12-19
【概要描述】前言年终奖怎么发,才能既体现公司格局,又能最大程度实现激励员工的目的? 佐佑《手把手打造专业HR系列》更新年终奖上、下篇,分别围绕“年终奖怎么发”及“年终奖发多少”,为即将操盘年终奖的HR伙伴们提供一些思路和帮助。 组织层面:年终奖金切块思路 1.公司层面通常会切哪几类奖金包,各自导向是什么? 虽然奖金激励的对象是个人,但激励方案的设计应当是自上而下的、体系性的。如果缺少组织层面的设计,对于发展迅
【手把手打造专业HR】年终奖(上篇)| 今年的年终奖怎么发,你想好了吗?
【概要描述】前言年终奖怎么发,才能既体现公司格局,又能最大程度实现激励员工的目的? 佐佑《手把手打造专业HR系列》更新年终奖上、下篇,分别围绕“年终奖怎么发”及“年终奖发多少”,为即将操盘年终奖的HR伙伴们提供一些思路和帮助。 组织层面:年终奖金切块思路 1.公司层面通常会切哪几类奖金包,各自导向是什么? 虽然奖金激励的对象是个人,但激励方案的设计应当是自上而下的、体系性的。如果缺少组织层面的设计,对于发展迅
- 分类:全部研究
- 发布时间:2023-12-19
前言
年终奖怎么发,才能既体现公司格局,又能最大程度实现激励员工的目的?
佐佑《手把手打造专业HR系列》更新年终奖上、下篇,分别围绕“年终奖怎么发”及“年终奖发多少”,为即将操盘年终奖的HR伙伴们提供一些思路和帮助。
组织层面:年终奖金切块思路
1.公司层面通常会切哪几类奖金包,各自导向是什么?
虽然奖金激励的对象是个人,但激励方案的设计应当是自上而下的、体系性的。如果缺少组织层面的设计,对于发展迅速、或非单一业务的企业来说,易导致各业务板块/单元之间各自为战,无法拉通资源、形成合力,可能会造成个人年终奖金数额不少,但公司总体业绩却没有达成目标的情况。
通常来说,根据不同激励导向、管理理念,公司年终奖金大致分为与业绩/绩效挂钩的经营奖金包、专项激励奖金包、公司重大战略奖金包等,每类奖金包也会按照各单元/部门/项目不同业务特点,差异化设置具体核算方法。
具体而言,经营奖金包强调奖金回报来源于组织的实际业绩和价值创造,员工能够从经营结果中获取外部收益,提倡“共创共享”,激励员工追求卓越业绩;战略奖金包用于奖励完成战略清单中任务的部门或个人,利于牵引新技术、新业务投入,也经常通过这种方式促成一些变革项目、达成公司级中长期目标;专项奖金包用于奖励阶段性目标达成,是一种定向、专项激励。战略奖金包与专项奖金包在不同公司会有个性化设计,有时统称为专项激励,同行业的企业相互间有借鉴作用。
2.经营奖金包如何实现与绩效挂钩,有哪些模式?
(1)基于绩效的模式
组织经营奖金包=F(人数,目标奖金,KPI达成)
这种模式下,组织奖金包的总额与部门人数、部门业绩完成情况强关联。绩效奖金制最明显的好处是,每个人都有一个奖金基数(一般为个人N倍月工资),企业在招聘的时候能够提供给候选人一个大概的年薪区间,较好谈薪,有利于吸引到优秀人才。
但同时也存在着一些弊端:一是部门奖金包额度与部门人数相关,人数多奖金基数就大,部门就失去了减员增效的动力;二是奖金系数取决于部门KPI达成情况,容易导致部门在年初制定目标时就会相对保守,不敢制定有挑战性的目标。
(2)基于贡献的模式
组织经营奖金包=F(靶心指标)
这种模式下,指标的设置最为关键,须选取当前企业核心关注的、最能体现战略目标的靶心指标。指标类型、权重要考虑差异化,采用 “一阶段一策略”、“一区域一策略”,例如,对于发展期企业,营收、利润是奖金包的决定要素;对于成熟期企业,利润、成本、体现规模的指标(如营收/产量/销量等)是要求重点。
这种模式与业绩关联性更强,便于企业做大激励弹性空间,让冲锋陷阵的人、让奋斗者,获得合理回报和足够激励,充分拉开绩优者与后进者的薪酬回报差距,形成良性的赛马机制。
这种模式的弊端是,对员工来保障性不是很强,如果业绩完成不佳,可能一分业绩奖都提不到;而且企业无法给出一个确定的薪酬水平供候选人参考,招聘面临困难。
注:对于能够独立核算的经营单元,可参照子公司工资总额管理思路,采用“工资包干”模式:以靶心指标达成情况决定经营单元内部所有人员薪酬总额,通过减员(减少固定部分发放额度)或增效(做出卓越业绩,做大薪酬总包),获取更多业绩激励奖金。
示例:某公司事业部年终奖金激励组合方式:采用“组织奖金包=靶心指标×调节指标+定向指标”方式,根据战略解码,确定各事业部级别,针对不同业务场景设计指标:
靶心指标聚焦部门核心价值创造;调节指标牵引关注长期行为、避免短视;定向指标落实重点/专项任务,导向把控结果、关注过程。
3.各类专项激励如何设置,有哪些思路?
专项激励旨在奖励公司在战略推进与落地过程中关键事件的达成,是充分发挥薪酬指挥棒作用的体现。专项激励的奖项设置可以从以下五个维度考虑:
(1)在战略里程碑方面,通过分解公司战略任务,确定重大里程碑事件,根据完成情况进行激励,如设置扭亏为盈、重大经营突破、降本增效等里程碑。
(2)在市场拓展方面,可以根据重点团队在关键行业、关键客户的突破上设置专项,如市场萌芽奖、大单奖、业绩提成等。
(3)在科技创新方面,可以根据重点团队在科技创新突破、关键技术攻关、专业能力沉淀等方面达成显著成效进行专项奖励。当然,核心期刊论文、专利、各类科技成果及行业奖项也都可以在奖励范围。
(4)在管理创新方面,针对通过管理创新手段提升管理效能、提升内部运营效率,或做出其他特别贡献的事件,也可以设置专项激励。
(5)在文化氛围方面,在价值体系创造与文化承接落实方面,择优选拔出最能体现企业文化各类特征的团队/个人,给予精神及物质专项激励。
注:纳入奖励范围的项目需按照项目管理相关规定开展全生命周期管理,严格规范项目/任务申报与立项流程,积极开展过程管控,实施项目/任务后评估,确定各项目奖金额度;如项目未申报但获得有含金量的奖项,可进行补充申报。
个人层面:年终奖金分配思路
4.个人奖金怎么设计,奖金包如何分配到人?
分配模式一:团队作战/项目制
知识型工作者最大的特点就是多以团队作战,很难独立计算个人产出,最终的价值是实现项目或团队的目标。一般情况下,业绩激励奖金、或专项激励中项目类型的奖金会涉及“团队—个人”二次分配。
奖金分配导向实绩、注重价值,通常,可从项目角色或职级维度来设置价值贡献系数区间:
思路1:角色定区间,贡献定系数:
对于希望实现完全“去职级化”激励的部门,通常以个人角色类型+价值贡献结果作为分配依据进行二次分配,强调奖金给事而不是给人和职级,牵引员工积极参与项目并创造价值。
角色定区间:在团队/项目内部,通常划分项目负责人、项目核心成员、一般项目成员三类角色,差异化设置系数区间,不同角色贡献系数区间部分重叠,主要责任承担者的系数区间整体上高于一般责任人。
示例:三类角色系数浮动区间:
贡献定系数:个人角色贡献系数由直接上级根据员工投入程度、工作质量与效率、价值产出确定。对于在团队中表现不佳、工作贡献度低、或出现重大错误的成员,可直接取消角色激励。
个人最终定向激励额度由个人在项目中的系数占比决定,计算公式为:
思路2:职级定区间,绩效定系数
通常,也有很多部门在二次分配时,考虑到职级因素,即给每个职级设置奖金系数区间,再根据员工个人绩效结果、实际价值贡献等确定个人分配系数。通过不同职级系数区间重叠、拉大区间弹性等方式,适当拉开绩优者与后进者之间差距,优化职级作为唯一依据的奖金分配方式,让能力强、贡献大的员工获得与付出匹配的奖励。这种方式相对温和,在一定程度上承认人员的能力与职级要求是匹配的,这对企业的职级发展、晋升系统都是较大挑战。
佐佑认为,这种方式下,高职级员工系数区间重叠度不应过大,且原则上职级越高,奖金分配系数起始值、区间跨度也越大,充分体现高价值、高能力者责任差异。如初级专家的业绩贡献总是高于中级专家,需要通过较大重叠度解决付出与回报正相关问题,其实应该审视企业的晋升体系、任职资格要求是否出现了问题。
但是对于低职级人员,尤其是技能类(操作类)、服务类员工,完全可拉大区间重叠度,或直接采用去职级化分配,让需要快速成长的人员发展不再依赖岗位晋升,能力者可跳出职级限制,承担更高角色,从而盘活组织与人才,促进良性循环。
分配模式二:个人提成制
提成制多用于销售系统,且多被初创企业所采用,因为这个阶段的销售更依赖与个人的努力。当公司发展到一定规模的时候,单一业务提成的方式容易导致员工为了实现短期战绩,而破坏一些有利于长期发展的因素;且激励机制的指挥棒也无法发挥“指哪打哪”的作用,公司不能聚焦产品结构、品牌等一些长期增加土壤肥力的因素。这种模式对短期内提升业绩指标有效,但不长久,可以通过适当加入调节因素来牵引目标方向。即:
分配模式三:目标奖金/年薪制
目标奖金/年薪制类似于组织层面基于绩效的模式,即设定一个奖金/年薪基数,拿到的奖金数额与目标完成情况(一般为员工绩效考核结果)有关。
互联网公司通常的说法是“十三薪”或“N倍月薪”作为个人奖金基数。业务体系有直接的业绩贡献,采用目标奖金制;职能人员可从服务的部门中分享奖金,采用目标年薪制。
系统考虑:年终奖金发放合理性
5.怎么保证自下而上生成的奖金总额不超过自上而下可分配的奖金包?
有三种思路可供参考、选择、组合:
思路一:奖金兑换机制
各层都生成奖金包后,在需要核包的层面设置同比例放大或缩小的兑换机制,保证人员的奖金和不超过公司总包。这种方式是数学逻辑,计算简单,但等比例缩减会让贡献较大部门产生“不公平”心理。
思路二:保障封顶+剩余调节机制
不考虑人员变动的情况下,当部门奖金包增幅大于公司当年工资总额增幅时,以工资总额增幅为奖金包增幅上限核发奖金。
当部分部门奖金包增幅未达工资总额增幅时,会出现工资总额结余情况。对于这部分奖金额度,公司可统筹资源,倾斜给本年度业绩贡献较大业务部门。
思路三:精细测算+动态调整
有些企业认为,无论是兑换还是封顶,都会让员工觉得做再多拿到手的还是要打折扣,激励性受限。因此,一些企业在设计层面就会避免兑换的问题,即通过测算、定期调整计提比例,保证部门生成奖金不会超过公司层面奖金包。其实总包的封顶红线依然存在,但这种方式会减少员工对总包限制的关注。比较明显的弊端是对测算的要求比较高,可能每年都要根据实际业绩调整计提比例,员工感知不稳定。
思路四:增加调节权
公司层面应掌握奖金最终调节权,根据企业战略或实际情况,对因为不可抗力造成业绩不理想的部门进行合理调节、削峰填谷,以维持企业内部业务板块之间的平衡。
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