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【手把手打造专业HR】绩效考核(上篇)| 绩效考核做的好,员工表现差不了

【手把手打造专业HR】绩效考核(上篇)| 绩效考核做的好,员工表现差不了

【概要描述】绩效考核是价值创造的衡量手段,是价值评价的重要工具,是价值分配的基本前提。有效的绩效考核能充分发挥“指挥棒”作用,实现企业目标的同时,激发员工积极性,持续提升自我,实现双赢局面。 但在实际操作中,HR伙伴们难免会遇到各种难题,如不同类别员工核心指标有哪些?考核结果要不要强制分布?人少的部门怎么办?佐佑《手把手打造专业HR系列》更新绩效考核上、下篇,分别围绕“绩效体系怎么设计”及“结果核定中的难点问

【手把手打造专业HR】绩效考核(上篇)| 绩效考核做的好,员工表现差不了

【概要描述】绩效考核是价值创造的衡量手段,是价值评价的重要工具,是价值分配的基本前提。有效的绩效考核能充分发挥“指挥棒”作用,实现企业目标的同时,激发员工积极性,持续提升自我,实现双赢局面。 但在实际操作中,HR伙伴们难免会遇到各种难题,如不同类别员工核心指标有哪些?考核结果要不要强制分布?人少的部门怎么办?佐佑《手把手打造专业HR系列》更新绩效考核上、下篇,分别围绕“绩效体系怎么设计”及“结果核定中的难点问

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系列回顾(持续更新)

 

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前言 

绩效考核是价值创造的衡量手段,是价值评价的重要工具,是价值分配的基本前提。有效的绩效考核能充分发挥“指挥棒”作用,实现企业目标的同时,激发员工积极性,持续提升自我,实现双赢局面。

 

但在实际操作中,HR伙伴们难免会遇到各种难题,如不同类别员工核心指标有哪些?考核结果要不要强制分布?人少的部门怎么办?佐佑《手把手打造专业HR系列》更新绩效考核上、下篇,分别围绕“绩效体系怎么设计”及“结果核定中的难点问题”提供一些可借鉴思路。

 

Q1

不同类别员工绩效考核维度有哪些核心指标?

按照分类管理原则,基于价值创造方式、工作方式设计不同类别岗位的绩效考核指标,这里按照职能类、市场类、技能类、技术类等四类岗位进行具体说明。

 

1. 职能类:通常分为工作业绩和能力态度。工作业绩通常包括工作效率、工作质量和工作成效;能力态度通常包括工作协同、服务支持等。指标内容的来源一般为岗位职责(日常常规工作任务)、阶段性重点专项任务、临时工作任务等。

 

2. 市场类:通常分为销售业绩和关键行为。销售业绩通常包括业绩类指标,如销售量、销售额、销售利润、销售回款率、市场占有率等,也包括客户类指标,如新增客户数、客户保有率等,侧重对结果的考核;关键行为通常为市场调研报告撰写、客户关系维护(客户拜访次数)、销售活动参加等,侧重对过程的评价。

 

3. 技能类:通常分为工作产出和行为标准。工作产出通常包括工时、生产件数、产值、产品质量等;行为标准通常采取负面清单的方式,根据安全责任事故、公司制度遵守等事件进行考核,根据触发等级进行扣分。

 

4. 技术类:通常分为研发贡献和技术能力。研发贡献通常包括项目推进情况、工作量(代码量、有效工时)、研发效率、新研产品利润率等;技术能力通常包括需求转化与分析、解决问题与创新、沟通与专业影响等能力素质类指标,以及故障解决、技术攻关、学术交流等专业能力建设类指标。

Q2

员工绩效考核结果的一般呈现方式有哪些?

1. 分数直接转换系数。计算方式为考核系数=考核得分÷考核满分,更关注绝对分值的合理性,适用于人数较少且分数差异较小的情况,更显性化体现相对差距,但考核兑现不好控制,使用情况相对较少。

 

2. 排名直接转换系数。基于考核结果进行排名,根据排名对应系数,规避直接分数过大或过小的问题,如排名在前10%的对应系数1.1,排名在10%-30%的对应系数1.0,这种方式更关注个体在团队内的相对位置,有强制分布的特点,结果好控制。

 

3. 基于分数与排名对应等级,再转换系数。基于分数和排名一起确定最高等级和最低等级的比例,即各绩效等级同时有排名和得分两个要求,如绩效考核得分在90分以上,且排名在前20%的,可评为“优秀”等级,或绩效考核得分在70分以下,且排名为末位10%的,评为“不合格”等级。这种方式一般需要强制分布比例,遵循“271”原则(20%优秀,10%不合格)。

 

4. 二次赋分后转换成系数。基于实际得分进行赋分,既控制差异,又可进行更精细化的管理,组织绩效或干部绩效结果可能相对适用。有以下两种赋分方式:

 

方式一:将最高分、最低分赋分,控制得分区间,形成线性关系,其他得分进行等比例确定后赋分(不含不合格情况),如某得分的赋分=实际得分×(最高赋分-最低赋分)/(最高得分-最低得分)),通常应用在等级对应系数的方式中;

 

方式二:对平均分进行赋分,其他得分基于其与平均分的差异进行赋分,如某得分的赋分=平均分赋分×实际得分/平均值。

Q3

员工绩效考核周期如何确定?

通常来说,员工绩效考核周期根据人员类别差异化设计。职能类、技术类岗位价值产出周期相对较长,通常采用年度考核,对人员年度整体贡献和各项任务完成情况进行衡量;市场类、技能类可以根据工作特点与管理成本,增加月度或季度考核。其中,市场类岗位可以根据产品的回款周期确定人员考核周期,对于从接触客户到成单时间较长的产品,考核周期不建议过短,易没有成果产出;对于短时间内能产生销量获得收益的产品,考核周期可以适当缩短,强调即时激励。

Q4

特殊人员绩效如何评价?

1. 借调或交流人员。按照借调或交流的工作时长及考核周期综合确定评价主体与方式。一般来说,在借调或交流部门的工作时间不足评估期一半的,在原部门进行考核,参考借调或交流部门出具的考核证明或建议;超过评估期一半的,由借调或交流部门进行考核,向原部门反馈考核结果。

 

2. 兼岗人员。根据员工在不同岗位上承担的具体工作任务分别制定考核指标,根据指标承担部门明确考核主体。

 

3. 9-12月入职人员。一般来说,在一个自然年内最后一个季度,甚至最后几个月入职的新员工,应综合考虑其劳动合同约定的试用期确定是否参与年度绩效考核。如员工仍在试用期内尚未转正,建议暂不参与本年度绩效考核,其绩效考核等级取1.0系数或所在部门或职级的平均等级,年终奖根据其在岗时长,结合员工转正结果综合考虑兑现。

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