强制比例分布是指明确每个考核结果或等级中员工数量或占比，作用是让员工的工作表现和绩效结果呈现正态分布规律，更好识别高绩效员工，鼓励竞争，追求卓越，也能识别“不称职”员工，为员工奖惩提供依据。但是，绩效强制比例分布是否是最好的管理手段？我们需要从员工胜任力、企业发展阶段、绩效指标情况、成本管控的角度统筹考虑。

首先，从个体差异理论和成就动机理论的观点来看，强制分布比例无法充分考虑个体特点，会削弱员工的内在动机和创造性。如果组织内的人员胜任力普遍较高，尤其是对于个人素质相对较高、整体能力较强的知识工作者来说，优中选优自然是一种奖励手段，但强制将完成任务的员工评为“不合格”等级，会造成考核结果与实绩不符的情况。因此，对于自驱力和主动性相对较强、重视成就激励和精神激励、胜任力普遍较强的群体，可以不用强制分布。

其次，从管理情景的角度考虑，绩效是否强分与这个组织的发展阶段与成长速度有关。当一个组织在快速发展中，人员在快速招聘或者快速淘换的过程中，应用强制分布可以加速整体人才队伍提质；反之，如果一个组织业务稳定，人员稳定的情况下，强制比例分布可能会导致内部人员矛盾，影响内部协作。

在管理实践中，互联网公司由于行业竞争与业务发展的快速变化，需要进行明确的择优识别与低绩效者清退，会采用强制分布的方式。例如阿里巴巴的3.25（低绩效表现）及以下绩效占比为10%、字节跳动的M-（低绩效）及以下绩效占比为10%、美团C绩效占比为10%，华为最低等级绩效占比约为10%，并且极大拉开绩效优秀与绩效较差人员的绩效奖金系数。而一些业务稳定的科研机构或基础研究机构往往放弃强制比例分布的方式。

第三，当组织中员工绩效考核指标均为定量指标，强制比例分布会改变员工绩效结果。如设置销售人员的考核指标是销售量、销售额、回款率，那么实际完成情况就代表员工最终绩效考核结果，无需再通过打分环节或归入等级确定其考核结果。

最后，还需考虑的是，强制比例分布对人工成本带来的影响。如果公司及员工业绩普遍向好，有预算有资源，要奖励“火车头”，可以只要求优秀等级比例上限，作为优中选优的依据；如果公司需要控制成本，优秀等级带来的绩效增量会给公司带来压力，那么可以增加非优秀等级人员的比例，强调“罚劣”，提高人效。

通常来说，部门负责人的绩效考核应与其所在部门强挂钩，体现在部门正职可直接引用，部门副职应挂相当比例，亦或是部门负责人的年度绩效等级不得高于所在部门绩效考核等级。对于所在部门员工，部门年度绩效考核结果通常决定部门内员工绩效等级的强制分布比例，原则上，部门绩效表现卓越，其部门内员工获得优秀等级的比例越高；而当期绩效不佳的部门，其部门内员工应有一定比例的绩差等级，且优秀等级比例受限。

如部门内员工少于5人，对于以季度为周期进行考核的部门，可执行相邻考核周期内设定强制分布比例的方法，如两个季度内部门绩效等级合格，其部门内员工绩效为优秀等级的人可为1人；对于以年度为周期进行考核的部门，按照人数而非比例规定优秀等级与绩差等级员工的数量，即部门绩效表现卓越的，部门内员工绩效为优秀等级的人可为1人；或将相似工作性质及特点的部门人数合并后拉通确定各等级员工数量或比例。

年度考核方式受业绩弹性影响，有以下三种情形：

情形一：年度考核为四个季度考核结果权重加和。对于考核周期较短的，如技能操作工人，每个季度工作量相对平均的情况下，其各季度考核结果按权重相加可代表年度绩效结果。

情形二：前三季度考核+年度整体考核。对于工作业绩目标有一定周期性，或过程中对没有明确、硬性节点要求的，需在年度单独再考核，其中，前三季度考核结果可以占一定比重。如销售业绩在前三个季度属于铺垫酝酿期，回款暂时不理想，但第四个季度全部回款，那么如果只有四个季度分别考核可能不合理，但完全不考虑回款节奏也不利于业务稳定健康发展，因此，通常前三个季度考核结果占一定比例，最后一个季度对全年业绩情况整体考核，根据加权结果对绩效薪酬进行统一结算。

情形三：四个季度考核+年度整体考核。对于季度的节点或任务要求明确，且节点任务完成很重要的，可采用四个季度单独考核+年度再考核的方式，年度考核侧重能力态度类需要长周期的指标，或需要整体性、综合性评估完成的内容，如项目整体的进度、质量、回款情况等，可能每个季度的加总不能体现整体的水平，这种方式在项目制团队中更常见。