最早的合伙人模式源于一种基于情感、关系、信誉的共识，双方基于信任和资源互补合资经营，通过利益维系合作关系。在我国最早始于春秋时期的“管鲍分金”，历史上被认可最早的合伙经营是公元10世纪英国从事航海贸易的投资人与拥有航海技术的船员达成的合作。

伴随着合伙模式的不断成熟，合伙制有了更精细的定义和更完善的制度。法律意义上，合伙人或者合伙企业就是由两个及两个以上的自然人通过订立合约，成为共同出资经营、共负盈亏、共担风险的合作伙伴。合伙人在法律和协议的约束下，以契约的方式明确了合资关系、约定了权责利，例如普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。而管理意义上的合伙制通常是“公司体制下的合伙制”，即所有参与公司经营管理的“合伙人”仍在公司制的法律范畴下，不承担无限连带责任或有限责任，但可以借鉴合伙制企业的机制优势，如虚拟股权，导向风险共担、共创共享，有效激发公司高层管理者团队合力和自身动力。

在工业时代，工作组织方式大多将指挥和执行分离，即领导者依靠命令指挥，组织通过建立一套标准和流程去评估和管理员工，使得产出稳定、效率提升。进入知识时代，老板一手包揽天下的时代已经过去。在知识型组织尤其是科技组织中，专业覆盖范畴更广、专业分工更精细、多专业融合更明显，对工作模式合作互补的要求更高。人力资本效能通过有效挖掘可以无限放大，创新突破成果更赖于人的主观能动性带来的潜力发挥。

我们认为，知识时代的合伙人效能是一个幂函数，应关注三个要素，一是经济合伙，它是维系合伙关系的基础，合理有效的利益分配能够维系相对稳定的合伙经营关系；二是能力合伙，它是合伙关系的粘合剂，通过角色的灵活动态组织可以倍增合伙团队的效能，实现1+1＞2；三是理念合伙，它是合伙关系的保鲜剂，决定了合伙关系能否走得长远，而实现理念合伙的团队往往能实现指数级的效能增长。三要素之间互相成就，缺一不可。

经济合伙是合伙人的基础，通过多种激励实现合伙团队的经济创享，也是目前普遍做得较好且比较成熟机制。通过股权分红、超额利润分享、奖金分配等多种形式让人人都是股东，实现公司利益的共创共享。比如腾讯的微信团队，工作满一年以后就可以授予股权；又如胖东来的老板充分让渡利益，将公司纯利润的50%分给了基层员工，40%分给了管理层。

能力合伙是合伙人的粘合剂，通过组织机制的设计和创新实现能力和才智的合伙，保证合伙人关系牢固。实现能力和才智合伙的前提是领导者要真得依赖别人的知识和能力，能力合伙不是粗暴的物理合并，而是一种微妙的化学反应，组织机制就是催化剂，可以发掘、激发和释放工作者的意愿，继而让其充分发挥能力、潜力和动力。

第一种催化剂是经营单元化，也就是组织的运行一定尽可能要导向业务，以产品、行业或客户成立经营单元（如事业部），把企业内部主价值链上多专业的工作者链接起来，让经营单元承接完整独立的经营责任，内部自行协调资源，让不同专业的工作者打破专业围墙、放下地盘意识，一起围绕一个目标或任务努力。

第二种催化剂是为每一个合伙人定义工作角色。每个人都有其擅长的、感兴趣的领域；也都有不擅长，不感冒的事。比如，有的创始人专长技术和产品开发，有的擅长大客户开发，有的擅长整合资本、政府资源。而这种擅长的工作角色也会伴随人所处环境、掌握资源、个人风格而动态变化。这时，就需要设计灵活的机制去弹性组织/调用不同能力/才智的人员，为团队中的每一个合伙人动态匹配适合的能力角色，摆脱既有经验、资历、层级的束缚，让其在动态的工作角色中大放光彩。

理念合伙是合伙人的保鲜剂，决定合伙团队是否能走向长久，是合伙团队之间理性的尊重。这种理性的尊重超越企业家精神，不是面子上的一团和气、不是面对分歧的一碗水端平、更不是基于等级秩序、老板文化的顺从。

它是合伙团队做事理念和工作原则一致，对目标的认知理解同向。理念合伙可以通过磨合实现，伴随环境也可能分崩离析。体现在三个方面：一是承认每个人都有不可或缺的价值，既表现在对其他专业的尊重，也表现在老人对新人的尊重；二是不回避问题和冲突，把专业性的争论摆上台面，为优质观点的碰撞和竞争创造可能；三是坦诚相待，以开放的心态接纳所有的信息，从整体目标实现出发，追求全局最优、而非个体最优。这就要求合伙人要为团队树立共同的目标，与团队创造共同的价值，承担更大的责任。同时，在组织层面塑造开放、透明、平等、合作的文化理念，激发不同专业之间的耦合碰撞，助力突破创新、发掘增量空间。

合伙是知识时代的一种共事方式。它体现在高管团队的互补配合，也体现在需要强协同的基层项目团队；它体现在经营管理团队的合伙制，也体现在科研组织中多专业攻关团队；它体现在企业内部，也体现在与外部合作伙伴的生态合作圈。

团队才能成事，重视每一个人如“盐”一般不可或缺的价值，通过机制设计和个人修炼实现经济合伙、能力合伙、理念合伙。