重塑人力资源价值创造平台，从“管控”到“赋能”

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分类：全部研究
发布时间：2024-06-05

【概要描述】过去，管理更强调对员工的控制，即在组织规定范围内，按照组织行为规范工作，以达成组织设定的目标。随着数字化时代到来，知识作为一种生产资源开始直接参与生产活动，人才的创造力变得越来越重要，管理的基本逻辑发生了根本的变化，伴随的就是传统岗薪绩体系愈发僵化，很多企业发现，由于人岗不匹配，能岗不匹配，导致薪酬、绩效体系相继失灵，人才无法得到有效的评价与激励。在VUCA时代下的管理不再是命令和控制，而是授权

重塑人力资源价值创造平台，从“管控”到“赋能”

【概要描述】过去，管理更强调对员工的控制，即在组织规定范围内，按照组织行为规范工作，以达成组织设定的目标。随着数字化时代到来，知识作为一种生产资源开始直接参与生产活动，人才的创造力变得越来越重要，管理的基本逻辑发生了根本的变化，伴随的就是传统岗薪绩体系愈发僵化，很多企业发现，由于人岗不匹配，能岗不匹配，导致薪酬、绩效体系相继失灵，人才无法得到有效的评价与激励。在VUCA时代下的管理不再是命令和控制，而是授权

分类：全部研究
发布时间：2024-06-05

前言

过去，管理更强调对员工的控制，即在组织规定范围内，按照组织行为规范工作，以达成组织设定的目标。随着数字化时代到来，知识作为一种生产资源开始直接参与生产活动，人才的创造力变得越来越重要，管理的基本逻辑发生了根本的变化，伴随的就是传统岗薪绩体系愈发僵化，很多企业发现，由于人岗不匹配，能岗不匹配，导致薪酬、绩效体系相继失灵，人才无法得到有效的评价与激励。

在VUCA时代下的管理不再是命令和控制，而是授权与赋能。通过搭建一个能够创造价值的平台，充分提供机会与资源，给予员工更大的做事的可能性空间。本文以人力资源管理价值链中第一个环节——价值创造为切入点，分析当前岗位体系为何失灵，创新提出大岗主责管理与角色管理模式，为“赋能型”组织中员工职业发展打造提供思路与借鉴，为组织管理创新、组织变革奠定坚实基础。

当我们谈传统人力资源管理，究竟在谈什么？

二十世纪，通过管理制造行业的体力劳动者的生产率增长了50倍。二十一世纪，管理需要做出的最重要贡献与二十世纪的贡献类似，它要提高知识工作和知识工作者的生产率。大家都在讲，我们应该打破传统的管理模式，那么传统体现在哪里？以下这些问题，请大家思考：

√ 岗位价值评估还有效果吗？

√ 科技人才的职业发展是线性的吗？

√ 职级体系对科技人才是激励还是掣肘？

√ 岗位绩效工资制是否已经失灵？

其实我们谈到的传统的人力资源管理，是基于明确的岗位分工、责任边界下的价值管理体系，往往有三大特点：科层式的组织、岗位职级的体系、岗位绩效工资制。

科层式组织是指按职责模块或价值流程切分、强调完整性和内闭环的架构模式，它适于相对确定或稳定的环境，不同职责切分逻辑间常有矛盾。

岗位职级体系中，岗位按价值环节、专业领域区分，职级根据岗位价值评估结果划分等级，强调人责匹配、专业分工，这个模式下适于边界清晰明确的工作，适用于员工按部就班工作、平稳渐进式成长，但在当前环境下岗位往往越分越细，一事一岗，一人一岗。

岗位绩效工资制就是依据员工的岗位、职级定薪，对快速成长的业务、知识工作者往往失去效用。最典型的例子就是Chatgpt团队，该团队平均年龄为32岁，“90后”是主力军。他们引领的这一波大型语言模型技术风潮，充分说明了那些经常被认为研发经验不足的年轻人，完全有可能在前沿科技领域取得重大突破。

因此，当工作边界不断被打破，价值从短期走向长期时，岗位价值越来越无法衡量人的价值，在知识型组织中兴起的以团队和角色为主的敏捷团队模式，逐步替代以部门和岗位职能划分为主的组织模式，付薪模式以“业绩价值”为核心，打破层级，真正能上能下。在这种背景下，佐佑提出创新的人力资源管理模式，其基础就是对传统岗位体系的重塑和变革。

“岗位+角色管理”构建员工“N+3”职业发展空间

岗位是组织中最小的工作单元，应呈现当前业务运作模式下的最优分工。有了明确的岗位、清晰的职责、相对合理的价值排序后，组织才能去考虑，如何让人员在岗位上创造更多的价值，如何通过多种方式培养员工的复合化能力、提升综合素质。因此，创造价值的首要条件，是提供更专业、更全面的发展空间，明确员工有哪些路可以走；其次是给予资源，培养员工具备组织所需要的能力，二者缺一不可。

为实现上述目的，佐佑提出“N+3”职业发展空间概念，即在大多数企业实施的双通道（管理通道+专业通道，专业可细分N个赛道）基础上，新增“角色通道”作为培养和组织建设的重要手段，实现“岗位多通道”+“角色多类型”二元发展。通过多样化职业发展方式和路径，为知识型员工提供自我发展、自我成就的舞台与机会。

“岗位多通道”对应员工的渐进式成长，是大组织人才生态，经验价值至上，体现有序，比如“3年愣头青、10年大骨干、30年老专家”，通过岗位管理体现人员时间积累，能力导向；而“角色多类型”对应员工的跳跃式成长，较多应用于创新领域的科技型组织人才生态，创新价值第一，体现突破，比如“25岁的CEO、28岁的科学家、30岁的行业颠覆者”，他们年轻力量，创新导向、可以通过个体可以引领组织成长。

“N+3”职业发展空间示意图

“大岗主责”适应分级管理，培养复合专业能力

岗位设置的目的是将“事”进行最优组合；对于不同职位的人员，组织还需要解决如何向分配职责和工作任务的问题，实现“事”与“人”的结合。因此，无论组织何种形态，分级管理是岗位管理提升效率的重要方式：公司管“岗”，梳理主要业务板块价值链，形成基准岗位设置；部门管“责”，针对每个岗位，根据专业分工、人员特点、阶段性工作量，组合岗位功能与责任并匹配到个人。岗位两级管理模式在事业部型组织、集团型企业中更为常见，必要性更强。

而适应两级管控最好的岗位设置思路，就是“大岗主责”：“大岗”指通过科学规范的方式，将多个价值相似、职责类型接近的主责组合成的岗位；“主责”是指在岗位上，以个人为单位主要负责的模块，可以组合与动态调整。

“大岗主责”的优势可以从两方面理解：对个人而言，在一岗多人模式下，采用AB角方式安排“主责”，使责任相互独立但人员互为备份，拓宽同领域人员储备，加强团队协同作战力；此外，动态分配与调整“主责”组合能真正实现员工多专业模块历练发展，塑造多元化专业能力，打造综合型人才。对组织而言，两级管理增加了管理灵活度，适应知识型组织边界模糊特点，推动具体事情落到岗位上，打破小岗之间的协作壁垒，减少跨岗位扯皮与灰色地带；在人员晋升上，可将颗粒度较粗的“岗位经历”细化为“主责经验”，作为人员选拔、培养与管理的依据，为人才发展提供抓手。

“大岗”设置与人责匹配全景图

“三类角色”发挥个人能力，增强组织弹性

在知识型企业，尤其是科技智力型组织中，一些临时性、创新型、不确定性高的任务/项目难以清晰界定归属于哪个岗位，或是相关岗位人员能力与成果要求不完全匹配；再者，对于组织有长期影响，但短期内难以看到收益的能力建设、团队建设类工作，经常无人牵头、落地不畅。

因此，面向阶段性、专题性、柔性化责任，我们在架构、岗位、职级之外，新设角色，作为管理和专业通道的补充，将这些难以通过职位固化下来的“责任”体系化、规范化、制度化，最终形成1个主体组织架构+3体角色架构模式。其中，我们把企业的流程运转、部门设置及职能规划形成的结构称为企业主体架构，反映职权-职责关系结构；三体角色架构基于组织能力打造的三大核心——业务能力、专业能力、企业文化——进行设置，构建“三体组织”，反映企业组织诉求、业务需求与人才建设愿景。主体架构与角色架构均需承接企业战略目标。

具体而言，任务类角色聚焦组织运营中的业务任务，按照目标划分独立、完整责任田。任务类角色通常为组织考核中关键任务，可根据组织绩效目标分解制定，如战略任务A的任务长；能力类角色关注个体专业能力建设，按照不同的专业板块进行设置，如产品经理能力圈圈长；团建类角色侧重文化与团队交流融合，是跨部门组织的搭建，如新人班班长。由于不背经营考核指标，能力类和团建类角色可以发挥知识工作者自组织、自激励的特点，实行“社区自治”：即公司（业务/技术主管部门牵头）给原则、给方法，角色长自行定计划、推动工作开展。

角色架构与类型设置

如果说基于岗位的人员管理多以部门为单位，侧重强化组织能力；那么三类角色，尤其是能力类与团建类角色更多会是关注个体能力，让个人事业有发展、有路径、有成就感。角色体系落地的关键，是做好“赋能”：

首先，资源支持：柔性的角色能够更灵活敏捷地承接任务、响应市场需求。在角色体系中，管理者应作为“赋能者”、“资源人”，为负责人提供更多专业能力支持与业务指导。

其次，机会提供：角色选用的依据是能力，打破职级限制，让更多有能力的人有机会进入管理层的视野，给予培养发展的机会和舞台；此外，职务头衔往往是行政化的，一经选用，不能降级，但独立于职级体系之外的角色可以实现能上能下，匹配契约化管理机制，让部门更放心、灵活选用人才，也更激发普通员工的斗志。

第三，立体激励：企业实际运作中，或多或少存在一些虚拟团队，但通常定位与责任不明确、不成熟、不全面，通过角色体系将这些项目组织制度化、正式化，能够加强个人荣誉感，推动管理标准化、精细化。另一方面，角色激励可以突破岗位，打破层级，体现创享价值，采取“去职级化”分配模式，根据个人在团队中角色贡献评价结果，个人角色激励与角色所在团队表现及个人团队贡献直接挂钩，极大提高激励的灵活性。

总结

二十一世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。对知识型员工的激励，不能单纯以薪酬物质激励为主，而应以其发展、成就和成长为主。他们更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求，他们有较高的自我价值和认同感、向往开放的沟通氛围。

通过构建“专业+管理+角色”三维职业发展通道，打开专业职级晋升、管理序列选拔、关键角色选任等方式，为优秀科技青年人才提供广阔事业平台，该模式可为知识型组织提供学习借鉴。

关键词：

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