“下属总是不能主动担责，只想着完成任务，什么都要我决策。”

“想去开拓新业务，虽然内部专业人才很多，但以往都只是关注职责内的工作，对市场认识太浅，经营意识太弱，不敢把业务完全交出去。” 

“从外面招募来的高管，总是很快就留不住。”

……

佐佑在与众多企业家沟通中发现，企业家们总是被“都是员工，无人分忧”的问题而困扰：难以培养出具备全周期管理理念的企业经营人才——既要重视眼前，对现有业务做好经营，提升管理效能，实现当前效益最大化；又要避免短视，发挥主动性，结合内外部的优劣势，探索新市场、新技术、新方向，追求未来长期价值；既要能够扎根企业，理解企业文化、理解企业内核，又要避免“闭门造车”，让企业文化能够“细水长流”。

然而，“空降”高管常常存在“融入难、留人难”的问题，经营型人才内部培养成了许多企业开始重点探索的关键课题。

经佐佑的实践与思考，总结出了设计有效的经营型人才培养体系的九字诀——“强穿透、有标准、可持续”，即：培养计划与公司整体强关联、有明确的标准与评价方式，和可持续的推进方式。

一、强穿透：从目标、人员、机制全方面保障经营型人才培养体系的可操作性

1. 目标穿透——共识公司战略目标，是经营型人才培养的前提。公司不同战略目标下，所要求的经营人才要求和培养目标有所不同。在培养计划推动前，首要任务应当明确公司未来的业务方向及管理痛点，并在公司高管、培养对象等各个层面进行共识。

2. 人员穿透——培养计划非人力资源部或培养对象的小范围工作，而应当全公司参与。让培养体系影响的不仅是入选培养计划的几十人，而将范围与受众扩大，上到公司管理层、以往已经有经验的经营管理者，下到培养对象、以及培养对象的直接下属。在扩大培养本身学习型组织氛围素质的影响同时，借由培养项目落实管理理念的“传帮带”。而宣导实践的核心理念则是使管理层意识到帮助学员成长对学员自身与公司是双赢。

图1：借由培养计划外人员参与强化培养效果

3. 机制穿透：将培养计划本身与人才发展管理制度连接应用。对于学员课程参与度较低的情况，可通过设立关联的管理制度，强化培养计划的结果应用——提升学员对培养项目的重视程度的同时，扩大培养项目的影响力，形成品牌效应，也能够传递公司重视人才发展的管理导向。

图2：通过设立多维激励机制强化培养效果

二、有标准——基于公司目标，建立清晰明确的人才标准，提高培养计划有效性

1. 基于公司目标，明晰培养目标人才画像：应基于公司目标厘清未来公司经营人才最关键的特质及能力。如对于业务突破期，创新思维、业务突破能力往往首当其冲；而在公司处于平稳发展期或下行期时，成本意识、防风险能力则尤为重要。

2. 构建立体式评价模型：经营型人才并非靠单一要项就能准确评价的专业人才，应当构建静态与动态结合、短期与长期结合的立体式评价模型，以检验公司培养成果。无论是能力要项与素质要项还是工作表现及业绩水平，均应当从多个阶段进行评估及验证，对培养对象进行能力跟踪。

图3：长效多维评价，人才池与筛选双向循环，保障梯队流动性与有效性

三、可持续——形成基于公司发展可持续运作的模式，提高培养计划对业务的支撑性

1. 形成可复制的“不变”培养机制：如人才甄别流程、常规知识课程等

当经营型人才作为企业的战略目标时，培养计划就不是只做一次的事情，需要建立可复制的培养机制，确保培养机制资源高效利用，提高培养工作的可持续性。定期开展培养计划，做好价值宣传，让人才认可成长渠道，清晰学习路径。

2.形成根据业务发展“变化”的培养标准：梳理公司战略目标，定期更新人才标准

上文提及，公司不同时期的人才要求不同，因此，公司经营型人才培养标准也不应不成不变。公司应当建立梳理战略目标与人才标准的链接机制，确保培养目标不偏离。且人才目标应具备一定的前瞻性，面向未来，为发展做储备。

3. 形成人才蓄水池机制，确保培养对象甄别有基础、有储备

为保证培养计划持续性，从而能源源不断的供给企业所需的人才并提升组织综合的能力，则提出对企业建立两类人才蓄水池的要求。人才池本身的运维也与企业的人才发展工作计划进行连接。在界定培养计划的开展范围时，也可以将人才池的入池评估作为培养计划开展的一部分。

图4：设立多类人才池作为培养体系人才供给的来源

结语

构建经营型人才内部培养的体系在各个环节均要围绕公司的发展规划目标，并需要企业管理者做好持久战的准备。下一步，佐佑将结合实践经验，介绍为经营型人才培养体系提出的推进实施点。