如上一篇文章所述，人才盘点中通常采用的要素量化计分形式360度评价，一是易出现评价主体对评价维度理解不同而造成结果无法拉齐的现象，二是客观存在评价主体出于“不得罪人”的心理，评价流于表面风险。而卓越要素评价通过将被评估者进行分组比较，选拔同评估组内最符合该维度行为表现人员，并对选择比例进行限制，巧妙化解要素量化计分方式不足。

相对量化计分方式，卓越要素评估呈现 “相对比较结果”，员工抵触情绪更小，且收集过程操作更简化，收集结果明确，效度更高。除一般组织外，更可用于被评估者缺乏长期盘点及业绩数据、初步搭建人才盘点及追踪动态制度、分析人才队伍梯队整体情况的场景下。

如何保证评价数据客观，如何保证评价过程有效，如何保证结果可信，结合佐佑实践，下文对卓越要素评价设计中的注意要项做简单说明。

第一， 通过组别划定，保证盘点数据“可比”

卓越要素评价应确保同组人员可互相评价，结果可互相比较。因此在划定组别时，首先应按照被评估人员之间的熟悉程度进行分组，避免因相互了解程度不够而出现结果偏差；也尽量规避过度亲密/激化关系人员划分至同组。其次划分组别时尽量保证同组被评估人员组织层级、职位级别基本相近，不能将存在上下级关系人员划分到同组，避免出现刻意设计的“领导”结果。

在满足上述基本约束条件，并保证能够明显区分同组人员差异情况下，建议划分相对“大组”，从而保证结果一定说明力度。若希望对分在多个小组的人员进行拉通比较，应尽量确各组别人数基本一致，减少不同组人数差异带来的分数折算差异。

第二，设计评价维度数量及可选人员比例，保证盘点结果“可用”

初步确定分组人数后，即可围绕评价目的明确评价维度及人选比例。

评价维度一般以方向不重合的5-8个正向维度为宜，且须对选择标准做出行为描述，避免模糊用词引起歧义。

小组可选择人员比例直接决定结果分布密度，一般建议选择60%-80%比例人数。结果“择优”时，建议降低可选择人数比例；结果“淘劣”时，建议提高可选人数比例。针对不同层级分组，也可结合需求及具体情况差异化选择比例。同时，还有三点需要注意，一是评估主体进行选择时，需严格按照规定比例进行选取；二是如果组内人数较少时，为避免造成数据收集偏差，一般标明“建议选择自己”；三是强制比例分布不同等级结果时，为避免出现评估可选择人数与最终盘点结果映射人数不一致情况，应匹配相应的人数取整规则。

第三，选择适宜的数据处理及应用方式，保证盘点结果“好用”

卓越要素评价可直接限制无效问卷提交，故一般不需要过多数据清洗步骤。

盘点结果呈现方面，需要区分明显和直观呈现。一方面，卓越要素评价更多是统一群体内等级的差别，并不呈现同标签类别人才的绝对量化差距。因此，一般不需要精确计算所有评价维度及所有评价视角的复杂结果，而更关注对于类别维度及差异评价视角分析。例如，在佐佑一卓越要素评价实操案例中，即采用“上级-同级-下级”的三级评价视角，评价“工作态度-工作能力”类别维度。另一方面，在卓越要素结果结算时，可结合具体需求，根据不同评估维度/评价视角的重要程度，进行简单线性赋权转换。在实际操作中，不建议对某一评估维度/评价视角赋超过50%以上的具有绝对解释性权重或过小权重，以免造成对直接盘点数据的掩盖。

在盘点结果应用方面，由于卓越要素评价无法精准量化，一般不会将卓越要素评价结果直接应用于员工薪酬、岗位、职级调整，多会植入于其他方式中。

卓越要素评价作为一种的新的人才盘点方式，有较多传统方式不可替代的优点。要想用的好，就需要在过程中须格外关注组别划分、评价维度数量设计、小组可选择比例确定等，以此提高人才盘点信度和效度，支撑盘点目的达成。