调薪大致分为六种：试用期转正调薪、岗位变动调薪、职级变化调薪、普遍调薪、绩效调薪、特殊调薪。

1.试用期转正调薪

员工职业生涯的第一次调薪发生在试用期考核合格后，HR按照企业规定，根据员工新岗位胜任情况，将试用期水平提升至所在岗位对应的正式员工薪酬水平（如从试用期的80%提升至100%），有卓越贡献的员工可进行额外薪酬调整。

2.岗位变动调薪

我们通常讲“以岗定薪、岗变薪变”，意思就是员工应依据岗位价值定薪，当岗位发生变化，需要在新岗位对应的薪酬带宽内匹配合适的薪酬水平。

3.职级变化调薪

职级调薪依据职级变动与能力成长情况综合判定。一般来说，职级晋升带来薪酬调整的力度要大于绩效调薪力度（因为职级的设置通常需要较大的跨度，职级评审也会有一定的周期，因此职级调薪感知需要强一点），通常在20%-30%之间，但调薪结果不能超过新职级对应的薪酬带宽。

4.普遍调薪

普调通常考虑市场薪酬变化、社会物价水平变化、公司整体效益以及工资总额情况等因素。普调可以为全员调薪，也可以定向调整。当资源有限时，可有策略地进行分配，重点倾斜绩优人员、核心关键人才、骨干员工等。

5.绩效调薪

绩效调薪是根据绩效考核结果对员工薪酬进行调整的方式，以年度为一个最小周期，可以受当年度绩效影响，也可以累积多年绩效结果；可以根据绩效结果调整基本薪酬，也可以调整基础年薪标准（基本薪酬+绩效薪酬基数）。

6.特别调薪

面向特殊人员、特殊事项，依据公司特殊需求或管理导向进行薪酬调整。如员工工资不能低于社平工资标准，或当员工做出特别贡献/完成特殊任务，或成为公司重点培养对象，或属于公司非常希望留住的市场稀缺员工等，启动特别单独调薪，由用人部门负责人、HR部门、管理层共同商议。

1. 基于CR值进行调薪测算

外部薪酬CR值（企业内部岗位或层级的中位值数据/市场中位值数据）体现公司薪酬水平在市场中的位置；

内部薪酬CR值（实际工资/所在岗位薪酬中位值）体现人员在公司内部薪酬中的定位，也同时体现了个人薪酬在市场中的位置。

CR值较低，意味着该员工的薪酬水平低于市场或内部的中位值。

调薪时应动态关注公司整体的CR值，并作为公司整体调薪策略和个人调薪幅度的重要参考，保证薪酬总额的可控、有效分配和对人员的合理激励性。

实操中，年初可以模拟和预估调薪人数，并基于整体调薪策略，结合CR值和绩效考核结果或任职资格评审结果等建立矩阵进行调薪测算。

2. 基于岗位价值细化调薪

薪酬体系或者薪资表可以基于岗位价值进行差异化设置，如同一薪级设置不同的起薪点，或者内部再设置不同的子薪级，这种方式在岗位调整时可以进行更精细化的调薪。

3. 基于绩效积分调薪

绩效调薪可以基于绩效考核等级（绩效考核结果按照A、B、C、D分档）直接挂钩调薪档次；

更进一步，可以引入绩效积分制，根据绩效等级赋分，滚动计算绩效累计积分，根据积分更精细区分调薪力度。因为积分制是考虑了一定阶段内的绩效表现，也牵引员工关注持续的优秀绩效。

4. 基于任职资格等级调薪

职级调整通常代表着能力等级的跨越，调薪力度较大；但同时期同时晋级/降级人员多多少少存在着能力差异。

为细化调薪，可以在职级评审时评定员工任职资格等级，即与新职级任职资格的符合程度，以此作为薪酬调整力度差异化设置的依据，再基于CR值，确定不同档的调薪幅度。

5. 基于薪酬曲线制调薪

大多数企业一般采用薪点制，即基于薪点调薪。这种方式虽然规范，但点差有时不能适配差异化调整诉求，可转换为薪酬曲线制（通常规定薪酬带宽的上下限及中位值），调薪时通过涨薪比例进行一定上下限制，比薪点更为精细和灵活。

6. 调薪“保留单元”+分步走

调薪通常会受到一些历史因素的影响，需要精细化调薪策略：

• 对于CR值过高的人员，可以合理限制最高涨幅，2-3年分步调整；

• 对于CR值过低的人员，为了避免人员稳定性风险，可设置“保留单元”，在冻结涨薪基础上结合绩效表现等逐步调整到位。

这种方式在薪酬改革后的薪酬套改中较为常用，在动态薪酬调薪中遇到特殊情况也可以采用。

调薪精细化管理更多是指如何基于承担的岗位责任、个人能力、绩效结果等的差异更精细化的体现在调薪管理上，不是指需要密集的调薪频次和更小的调薪力度，相反，我们应该合理控制调薪频次，保证每次相对合理的激励力度。

下篇预告