根据我国治国发展方针的整体要求，实施创新驱动发展战略和科技强国战略，创新是引领并实现高质量发展的第一动力。对于科技创新型企业而言，通过持续技术创新实现公司可持续发展战略成为必然。由于技术含量高，科技创新型企业的前期研发投入大、周期长，持续的创新突破和产品升级有难度。靠企业内部研发和自身积累难以实现，对外并购是可以选择的有效途径。通过并购，企业可以快速获取先进技术、优势资源和专业人才，从而提升创新能力。同时，也很有利于完善产业链布局，增强核心竞争力。

此外，在创新驱动的大背景下，资本市场的热情也快速转向高科技领域，尤其是围绕战略新兴产业相关领域的投资不断加速，科技创新型企业已成为我国新一轮企业并购的主力军。然而，通过并购是否真正能带来创新能力的快速提升，实现创新的可持续发展，往往是科技创新型企业需要思考的一项重要话题。比如：

从投入产出角度，并购收益是否能够覆盖并购成本？

从资源整合角度，并购资源是否真正能够形成优势，弥补劣势？

从内部管理角度，并购企业的管理机制是否存在过度追求短期成效而忽视长期价值，限制了标的企业的发展活力和成长动力？

 ......

要回答上述问题，需在充分考虑并购双方业务、组织、人才和文化等特点，以及各类资源相似度、适配度等因素的基础上，进行有机整合和深度融合。本文从内部管理视角切入，围绕如何提升激励有效性这一话题进行探讨，希望为科技创新型企业并购整合后的激励策略制定提供思考和借鉴。

科技创新型企业在并购过程中，往往存在并购双方信息不对称、交互不充分等问题，进而引发双方组织认同不足、文化差异摩擦、信任缺乏等一系列问题。由此导致的被并购企业员工认知冲突、工作积极性不高、动力活力不足、离职倾向增加等现象更是频频发生。因此，从激励角度出发，并购方应重点围绕知识型工作者对创新价值、长期价值、自我价值实现等诉求，找到一套薪酬激励、精神激励、文化激励融合贯通的多元价值组合激励策略。

1. 短期激励

并购后对被并购公司通常会设置3~5年的业绩承诺期，根据业绩承诺指标（以财务指标为核心，通常以利润为主）达成情况获取业绩激励奖金或超额业绩奖励。若未达成承诺业绩，往往采取刚性的约束机制，匹配较高的惩罚力度或对收购方进行业绩补偿。然而此种方式可能会造成被并购公司过于关注短期财务业绩指标，降低创新失败的容忍度，进而影响创新团队的试错意愿和创新积极性，一定程度上阻碍了并购后科技创新型企业的技术创新、持续发展和长期成功。

因此在并购时，一是在业绩激励奖金机制设置中，可适度放宽对被并购企业短期业绩承诺指标的刚性要求，降低短期激励可能带来的负向和短视效应。二是设置创新专项激励，匹配不同团队/角色价值产出特点和周期等，给与专项奖励。如针对产品和市场团队可设置市场开拓专项激励，导向市场和客户的快速突破；针对研发团队可设置项目激励，匹配不同类型和量级的技术/产品创新项目设定奖金包，导向核心技术突破、新产品开发、新业务孵化等。

2. 中长期激励

科技创新是一个长期持续的过程，中长期激励往往也是科技创新型公司的“必选项”。一方面，需要围绕创新目标的实现，将研发资金的持续投入与人力资源的配置进行合理分配、与短/中/长期项目进行合理分配、在总部与子公司之间进行合理分配，平衡创新主体的风险与收益。

另一方面，设置多元中长期激励组合模式。从现金激励的角度，可重点设置战略绩效激励包，基于战略周期内的技术/产品创新突破以及商业效益等指标的创造获取分享，并通过管理重大里程碑，以到站式激励的方式适配创新过程的不确定性。从股权激励的角度，可选择限制性股票激励、项目跟投、岗位分红、创新成果导向型的股权激励、科技成果转化等方式，多重组合激励高管团队及核心研发技术人才，实现并购双方目标与价值的长期绑定。

1. 创新决策

建立创新权威机制，充分支持创新团队参与创新决策，提高被并购公司的组织认同感。通常情况下，创新的最前沿信息往往掌握在公司内部的研发团队，而非公司CEO。因此，一方面，应充分授权技术领导的技术决策权限，通过其长期的创新价值贡献逐步建立话语权，提升对创新团队内部的影响力。另一方面，在创新决策流程中更多采取自下而上的方式，打破职级头衔或简历束缚，让创新团队充分参与提出意见、参与决策、共创挑战性目标和创新性任务，突出创新思想的传递和创新效率的提升，充分释放创新人才潜力。

2. 创新环境

对外开展多种形式的创新合作方式。通过与国内外科研机构、高等院校共建研发机构、创新联盟/论坛与实验室，与客户、供应商等建立创新技术/产品互动交流平台，开拓视野、把握方向、捕捉需求。对内构建灵活的创新交流机制。除了正式常规的研讨工作会议之外，针对创新型组织采取如咖啡屋交流、创新社区、小团组聚会分享等非正式沟通机制，进一步激发创新团队的主动性与创造性。

1. 跨域合作

建立跨领域合作机制，进一步激发创新团队自主创造力。创新工作往往以团队式、项目制的方式开展。因此，创新团队在完成公司命题作业的基础上，鼓励其自主提出并发起创新专项工作，并通过制定项目人才的自行选择和推荐计划，促进不同技术领域、跨部门的知识型人才合作与协同，充分调动内部创新力量。

2. 混合管理

应尽可能保留原管理团队和核心技术人才，组建混合管理团队。为了避免因为并购整合带来的人员流失、山头主义、人心不稳等情况，同时加强并购双方目标的有效传递和工作的顺利对接，一方面可综合考虑战略重要度、对并购交易的影响度以及组织认同度等要素，分析并识别出关键人才。另一方面，可采取分批递进的方式保留人才，如优先选择CEO、CFO及研发技术领军专家等作为首批重点保留对象，后续逐步将核心研发骨干、运营管理关键管理者等等进行长期保留。此外，通过委派和交叉任职的方式，共同组建混合管理团队，增加并购双方高层的沟通融合机会机会，确保战略和文化的一致性，缓和氛围风险。

为了进一步提高科技创新企业并购后创新成效，激励机制的设计需充分考虑创新人才的全面激励诉求，不仅要在薪酬层面通过短中长期的激励组合，实现对创新人才的目标与事业绑定，而且要通过在非薪酬层面构建平等、包容、凝聚、合作的精神内核和文化内核，实现组织认同与价值认同，进一步塑造并激发创新人才的动机和行为。