解决方案

1.   组织模式转型

      在当前阶段，组织模式转型的主要思路是转变以网络为核心的组织架构设计，向以市场前端、以客户为导向的组织架构设计，在前端与后端成立中台组织，打通前后端数据流、信息流、业务流、网络能力等共享，提升前端作战效率。

      在该组织架构模式设计时核心关注以下领域：

      1)  创新区格，优化创新业务领域组织架构设计

      针对当前战略转型领域，投入资源，成立新业务独立完整的组织，进行创新区格，如在数字家庭领域成立在智慧家庭运营中心，在政企新业务领域成立智能物联网中心等。为创新组织设计明确的目标与里程碑，并优化流程穿越与重构

      2)  传统领域整合机构设置，精简优化

      对于基础业务及传统领域，整合机构设置，释放组织资源。以网络为核心的组织架构下技术部门趋于专业细分与割裂，在市场前端需求需多个部门配合时，造成协同效率低下，在传统领域需对机构进行“撤转合并”，对职能薄弱、耦合程度高的机构合并，调整优化。

      3)  成立中台组织，打通数据，赋能一线

      在数字化转型过程中，中台的作用越来越重要，为打通市场前端与网络后端的协同、共享、支撑效率，建议成立智慧中台组织，提供全公司统一数据调取能力接口，对外输出数据能力，通过专项分析的数据支撑、大数据能力支撑、经营数据支撑，为市场前端明确打法与赋能，为网络后端提供部署策略制定。

2.   薪酬与激励策略重构

      在数字化转型背景下，薪酬与激励策略优化的整体目标为优化薪酬结构，合理拉开收入分配差距，收入要与组织效益、个人绩效紧密挂钩，同时优化创新激励模式。

      1)  分类管理，分块核算，实施差异化分配策略

      对于不同类型的组织与单位匹配差异化的激励需求，根据组织的业务性质、市场化程度以及所处的发展阶段不同，有针对性的根据其分类特征，实行差异化的分配策略，提高薪酬资源分配的有效性。固定部分保持行业基本水平，变动部分与组织绩效与个人绩效国故，体现效益创造与薪酬水平同向变动。

      2)  通过激励资源定向分配，引导管理提升减员增效

      对于传统业务领域，以“减人不减人工成本”为分配导向，开展薪酬存量改革。结合定编和业绩贡献，充分发挥薪酬激励效果，增强激励的有效性和针对性。鼓励各单位在核定下达的人员编制范围内，通过优化管理流程、创新管理模式等多种手段提升管理，减少用人规模，提高劳动生产效率，从而进一步激发组织和员工活力，提升薪酬资源配置效率和激励效果。

      3)  创新薪酬激励机制，激发内部动力

      制定专项奖励办法，在公司层面及部门层面预留激励资源，突出专项工作激励，设置总经理奖励基金等特别激励计划，增强奖励的针对性和有效性，及时激励鼓励员工在攻坚任务、重要项目中创先争优；设置三级目标值，对于完成主要经营目标的单位，设置超额收入计提计划，多完成多激励，激发各单位超额完成计划目标。

3.   数字化转型人才建设

      战略转型，人才队伍是重要的能力部署保障。电信运营商需进行数字化新型人才构建策略的制定，推动满足面向下一代网络、大数据、数字化服务的开发运维专业人才结构调整、薪酬激励机制建设、能力素质提升。为更好地支撑公司向数字化业务转型，打造一支战斗力强的数字化人才队伍。

1)  结构优化：在组织结构变革下，启动人员结构优化，对市场类、网络技术类、技术研发类、综合类各类占比提出结构牵引目标。

2)  存量转型： AT&T 投入 10 余亿美元实施“ Workforce 2020”人才战略，重新定义职位体系和角色，重构培训体系以支撑现有人才转型，对于现有人员进行能力培养与转型。

3)  新才引进： 通过人才外部引进举措和人才资源交流、岗位灵活转换等内部举措，引进行业高精尖人才，引进数字化人才。

4)  势能激发：在薪酬激励、中长期激励、特殊人才发展通道上给予数字化人才倾斜。