【海外派遣人才管理最新实践】系列一分享了中国企业“走出去”所面临的挑战和关键做法，本篇针对如何支撑企业做到人才“出得去”，“用得好”，“留得住”这三个问题，提出薪酬激励设计的解决方式。

向海外派遣人才时面临的第一大挑战就是人员派不出去。为了解决这一难题，企业首先想到的就是用高薪来提升吸引力。所谓重赏之下必有勇夫，企业希望能够通过高薪让人才愿意到海外，甚至到条件艰苦的地区去工作。问题随之而来，“高薪”的标准是什么？所谓“高薪”要如何设计？

外派人员薪酬体系的设计首先要符合派遣国当地法律和市场规则。在外派前做好充分的调查，了解当地薪酬政策、人才市场情况等。由于海外派遣的目的、外派人员类型和方式各有不同，薪酬体系的复杂性也直线上升，很难用一种方法把所有形式的薪酬问题都解决。

针对于外派人员，除了基本工资和绩效奖金，一般都需要提供多样的津补贴和福利，解决外派人才的后顾之忧。外派人才薪酬结构通常如下：

1、两种方式确定基本工资薪酬标准

确定基本工资薪酬标准最常用的方式有两种，一种是以派驻国当地市场薪酬水平为基准，一种是以国内薪酬水平为基准。

第一种以派驻国同类人员薪酬水平为基准确定基本工资的这种做法，更适用于向高收入国家的外派，而且能够保证外派员工与当地员工之间的薪酬平衡。但如果外派人才在不同地区调动，可能导致薪酬待遇波动较大，不利于人才流动。

另一种方法是基于国内标准统一制定基本工资，优势在于把人员派到不同地区时，基本工资不会有太大变动，有利于保证外派人才调动的弹性。

2、为补偿员工在海外特殊条件下的额外付出设置外派津补贴

企业一般会根据派驻国当地环境、外派人才的需求综合考虑，选择不同的津补贴组合。一些建筑工程、石油勘探类企业，大多会把员工外派到欠发达地区，津补贴由地区补贴+野外工作补贴+家庭补贴+风险补贴等构成，根据派驻地区的环境、风险级别、艰苦程度综合评估确定标准。

津补贴标准的设计，一种是根据派驻国特点、人员类型等直接设置固定金额的补贴；另一种是基于国内及派驻国当地物价的相对关系确定一个系数，再以国内相似职位的基本工资为基数，相乘得出补贴标准。

同时，津补贴标准的设计，需先链接各国生活成本指数、住宿成本、艰苦程度指数、高危级别等全球数据库，并与货币汇率变化、母国与派驻国的物价指数等挂钩，定期调整标准，形成动态运行机制。

3、提供多种特色人文关怀福利项

在成本可控的前提下，可开启“福利超市”，在提供国内社保和派驻国当地法定福利的基础上，为海外派遣人才提供可选择的补充商业保险等保障性福利，或针对员工生活、医疗、家属安置和子女教育方面，安排特色人文关怀福利。

企业往海外派遣人才，当然希望员工能够尽快开疆拓土，有业绩提升和业务回报。企业需要通过合理设计激励性薪酬，短期和长期激励相结合，才能激励人才持续创造业绩。

1、以实际贡献和人才驱动为目的的短期激励

短期激励包括业绩奖金和一次性奖金两种。

许多企业根据外派单位的业务类型，配合绩效考核体系，设计业绩奖金。例如对于投资、工程和贸易等生产经营型海外单位，主要基于经济效益进行评价考核，对外派人员采取薪酬和效益挂钩的方式。此外，根据派遣目的制定外派人员的考核指标。首先，以业绩导向为目的的外派人才，一般会使用财务型指标直接考核。第二，任务导向的外派人才，可引入内外部客户满意度考核。第三，控制导向的外派人才，大多为国内总部派出的监督或职能人员，他们的考核要综合参考总部直接管理部门和海外机构负责人的评价。

还有一些企业通过向外派人才发放一次性奖金来鼓励员工接受海外任职。这种激励性奖金一般适用于全体外派人员，按基本工资的一定比例发放，可以是外派前的一次性奖励，也可以与工资一起按月发放。

2、以持续创造高业绩和人才保留为目的的长期激励

企业在海外开拓新市场，希望人才能够长期在驻地工作，但另一方面，外派地区的业务开展由于历史、文化、政治的差异而显得更为困难。为了激励外派核心人才创造业绩，强调对项目经营的持续关注，实现风险共担和利润共享，企业可以探索长期激励的方式。

佐佑的实际案例中，为了帮助企业扎根海外市场，发展产业，我们针对海外派遣核心人才通过组合模式进行中长期激励。员工总收入由工资、绩效奖金、项目利润分享加上杠杆分红组成。

通过设计新项目强投和成熟项目利润分享机制，希望达到激励员工加快拓展新业务，扩大业务规模的目的。针对海外新业务/新项目，在立项时允许区域负责人、项目负责人等核心人才进行跟投，规定一到两年的建设期，建设期结束后，在一定期限内以杠杆分红为收益，以此激励员工缩短建设期，尽快投产。分红期结束后，转入成熟项目，启动利润分享机制，将项目利润的一定比例作为奖金发放给员工。

杠杆分红期间，收益方式为分红现金回报，或跟投的股权增值加上分红这两种形式，各层级员工按照岗位系数进行分红的二次分配。退出时，以累计净资产计算退出金额，来强调员工注意项目回报与收益，引导速度与效益并重。

考虑到外派人才的回派安置问题，薪酬体系不仅要保证国内员工和海外派遣员工之间的公平性，同时也要保障外派前后薪酬体系的接续性。

目前中企海外派遣通常是总部制定薪酬制度框架，保证外派到不同国家地区的员工薪酬在全球化的统一标准内，再由海外分支机构自行设计细节和其他相关配套制度，在一定程度上保证了制度的统一。

但值得注意的是，员工回派后一定会面临总收入的减少，企业在为员工宣贯外派薪酬制度时，应帮助员工理解薪酬构成，强化各项外派津补贴的激励作用，不要混淆工资、奖金和补贴，避免员工回派后感到工资减少而产生心理落差。为了减少这种落差，有些企业还会给员工提供回派奖金，回派奖金通常是按外派年薪的一定比例发放。

中国企业“走出去”的几十年，海外派遣人才薪酬体系也在不断摸索和改进。海外派遣人才薪酬体系的设计一方面应当满足外派人才生活保障，以人为本；另一方面应当从激励出发，确保海外人才有持续的业绩贡献；同时让派遣前后的薪酬体系有效接续，才能真正做到人才“出得去”，“用得好”，“留得住”。