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【海外派遣人才管理最新实践系列三】 全过程培养优化，打破海外派遣用人困局
发布时间：
2020-09-02 10:45
来源：
海外派遣人才是企业进行海外布局和发展的战略性人才，企业需要长线、闭环考虑海外派遣人才的选拔和培养工作。在海外人才派遣的全过程——派出前、派出期间以及回派后，为外派人才和储备人才匹配全面多维、动态长线的培养和学习体系，打造一支成熟且持续保持活力的外派人才队伍，以期支持企业国际化战略的实施。
【海外派遣人才管理最新实践】系列三将通过细致梳理不同阶段海外派遣人才培养的特点，与您分享外派人才培养的实践经验。
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外派行前——人才选拔做预热，扩容储备池
企业缺乏海外派遣人才的选拔标准，将难以预测和评估候选人的培养效果以及海外工作表现和能力。因此，通过外派人才选拔衡量标准，来确定入围外派行前培养的候选人，是外派人才培养的“预备动作”。
海外派遣人才选拔的门槛是任职资格标准，可以概括为知识、能力和性格三个方面。首先，针对派驻国、海外项目、外派岗位等实际情况，设定必须具备的外语、专业、经验等条件；再加上针对派驻国和海外项目特性的特殊能力素质要求，如对派驻国的文化理解、海外环境的适应能力、国际化和跨文化管理能力等等；另外，由于海外环境、文化与国内差别较大，任职条件设置还应重视性格筛选，具有开朗个性、勤于社交、有包容心、自信等性格特质的人才，可能更易于融入当地社会，海外工作开展起来也会更顺畅高效。
华为外派人才的首轮选拔相对宽松，人员报名一般采用自荐或部门推荐提名的方式，首先要符合基本条件：认同公司核心价值观、在总部工作3年及以上（小语种优秀应届生除外）、在当前岗位上工作超过1年；另外，语言作为硬标准，英语必须过关，否则将不能获得外派资格。
某央企国际化人才培养对象的内部选拔，采用竞争性选拔方式产生，员工需要进行外语及业务考核、工作成就记录（即近两年绩效结果）、个人综合素质测试及心理测评（包括个人发展意愿、沟通风格、适应性和潜力、心理弹性等）4个方面的测试，择优选拔进入培养环节。
一些企业在任职条件之外，基于企业国际化布局战略方向，通过国际业务调研、海外成功经验对标等方式，总结提炼并建立起国际化人才胜任力模型，进一步明确了不同类型人才的能力要求和培养方向。如某央企国际化人才胜任力模型，包含了五个方面的 “硬实力”——战略解读、市场开拓、海外工程、资本管理与风险处理，以及英语能力和文化适应能力两项“软实力”。
跨过人才选拔的这道“门槛”，外派候选人将进入人才储备池，开始接受全面多维的行前培养。
外派行前——行前培养打基础，全方位准备
这一阶段的培养特点是系统化、全面化、标准化，内容上覆盖海外文化、专业能力、心理建设等多个角度和层面，形式上理论和实践相结合。此外，随着对外派人才要求的提高，海外派遣人才培养体系的目标不再是立即派往海外，而是做好国际化人才培养的长线布局，在选拔培养过程中进行甄别和淘汰，通过定期人才盘点对外派候选人的成熟度和准备程度进行评估，动态调整储备池中的人才分布。
外派行前培养最常见的方式之一是课程培训，包含语言、专业知识、派驻地人文环境、风俗、社会文化背景介绍，以及海外市场、客户、竞争者情况分析，国际化视野培养等。
以华为海外派遣人才培养为例，华为为外派学员循环开设面授班和在线班，需要在一定期限内通过一系列与培养相配套的认证测试，才能真正获得外派资格。华为将学习内容制作成MOOC（Massive Open Online Class），学员可以利用碎片时间学习、讨论、测试，以此鼓励自主学习、自我牵引。培养内容包括英语培训（笔试+口试）思想培训（核心价值观研讨、网络安全、法律法规、跨文化适应、优秀员工座谈等），以及技能培训（外派岗位的应知应会学习）三大类。
除了理论课程学习，另一种常见形式是实践训练。通过海外岗位短期轮换、跨文化体验、海外学习交流访问、特殊任务和项目等方式，为候选人创造实践性环境，帮助经验积累。某央企针对工程技术类海外派遣学员，利用国内真实运作的项目，推行双语管理、实操国际标准和流程，建立模拟国际化运作的“双语项目”，打造国际化运维人才的培养基地、认证平台、模拟演练平台和运维支持服务平台。
有些企业还辅以外派候选人职业发展规划、培养和学习的360度反馈机制等，帮助员工了解外派工作的战略重要性，厘清外派任务目标，明确自身的优势和短板，激发外派积极性和主动性。
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外派期中——持续培养做助推，针对性聚焦
选人是为了用人，人才“派出去”后，保证“用得好”才是关键。相较于外派行前的系统性培养，外派期间的培养更加具体和聚焦，有针对性地帮助员工解决外派期间的实际问题。同时匹配海外适应支持体系，延续和强化培养效果，帮助外派人员更快适应和融入，持续提高业绩。
某央企针对派驻海外的管理干部，定期组织派驻国当地商学院的领导力提升项目、境外企业管理交流会、外派高管持续培训等，培养内容更加聚焦海外经营环境和国际化团队的管理问题，以此来搭建长线培养与学习体系。
配套持续学习机制建立的海外适应支持体系，常见形式有安排导师、搭建在线讨论社区和海外交流沙龙等。华为会对初次外派的员工安排具有派驻国当地工作经验或丰富海外派遣经验的导师，帮助外派员工尽早熟悉海外生活；建立起海外工作线上社区，发布最新的海外安全、政策、文化习俗等内容，外派人员可以随时在线提问、求助、交流、分享。
除了持续学习机制与交流平台外，一些企业还通过与绩效考核、总部考察、随派家属的支援培训等多种制度的联动，保证外派期间的人才培养效果。
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派返回归——回流管理帮适应，强化归属感
对企业来说，派遣结束后面临的最大难题是人才“留不住”，为了避免外派人才流失，一些企业在海外派遣实践中积累经验，开始为回派人员安排派返回归后的培养。这一阶段，培养的目的不是为了员工能胜任海外工作，而是能适应国内工作，同时也是为企业保留具有海外工作经验的国际化人才。因此，派返后培养的关键不在于课程学习，而是在于外派人才的心理适应和回国后的归属感体现。
首先，海外机构和总部职能人员可以在外派人才归国前，充分了解他们的未来职业生涯规划，及时告知总部发展变化，并提醒外派人员可能面临的文化、岗位、心理上的不适应；其次，在外派人才归国后，进行相关培训，帮助了解总部规章制度、企业文化、最新政策和新岗位的要求等，同时针对回派前后的差异、问题等，提供应对和解决措施，帮助回派人员尽快适应；最后，可以邀请回派人员进行海外经验的交流沟通，分享在海外的业务重点、市场拓展、工作经验等，参与制定海外布局与国际化战略规划，或是安排回派人员担任导师，参与外派行前培训、课程设计等，来强调国内总部对回派人才的重视。
解决外派人才培养难题，需要企业和员工共同积极面对。总结目前央企和国内大型民企国际化人才培养的成功经验，我们发现海外派遣人才的培养不仅仅是发生在外派前，而是贯穿着派前、派中和回派后的整个派遣期；此外，外派人才的选拔培养不是单纯的理论课程学习，而是多维度、理论与实践相结合的系统化体系，搭建系统、长线、动态的培养学习机制，才能为企业国际化人才资源池不断注入活力。