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【佐佑国企改革专栏】国企经营班子任期考核激励“三”“四”事
发布时间：
2020-09-22 10:41
来源：
引入
完善国企干部考核是建立中国特色现代国有企业制度的重要内容，是激励干部担当作为、事业发展的重要抓手。进入最近三年，国有企业干部考核相关文件密集更新，彰显干部考核工作优化日趋重要。
政策的丰富给国企干部考核定了大方向和基本的操作指引，但具体到实践中会发现，对于经理层成员任期考核而言（本文重在讲解经营业绩考核），依然还存在着以下的现象：
现象一：政策中对任期经营业绩到底考什么，以及任期和年度考核的侧重点在哪里均未做相应说明。这就导致许多企业的做法是将三年年度考核结果的均值作为任期经营业绩考核结果，简单粗暴，弱化了任期考核的真正目的，导致无法对公司战略目标进行有效牵引。
现象二：任期激励多是来源于绩效年薪部分的递延，对任职者来说更多像风险抵押金，是自己本该得到的部分，并不是对于任期业绩贡献的额外奖励，从而更无法实现真正的激励的效果。
现象三：任期考核常规性做法是经理层成员间各自设置任期考核目标，或任期并不设置目标，直接采用各自的年度加总；同时，即使同属一个班子的职业经理人与国企干部也是各自一套指标及标准，那么对于整个经营班子来说，谁为公司整体的三年目标负责？如何协同一致，实现力出一孔，利出一孔？
面对以上现象，我们认为经理层成员任期考核本质上要从解决以下几个问题出发：
1、任期考核要如何才能真正牵引公司战略目标的实现？
2、任期考核如何将整个班子拧成一股绳，实现同进退？
3、任期激励如何才能实现真正的激励导向，激发经营动力？
佐佑国企研究中心依据对政策的理解，同时结合具体实践经验，针对以上问题给出如下操作建议：
操作要点
01
从企业中期战略出发，构建基于“战略绩效”的任期考核机制
任期考核应该是关乎企业中期战略实现的关键指标，特别是短期难以评价的维度，例如品牌影响力、行业地位、创新能力等，所以不能简单的视为年度业绩的平均。真正的任期考核是从公司的战略目标出发，制定三年整体目标，使公司上下对战略理解及战略实现路径达成共识；再通过战略解码，形成年度目标。
所以从逻辑上来说，战略目标才是公司任期考核的重点。伴随着国企供给侧结构性改革的深化，以及我国经济新发展阶段的到来， 经理层成员的任期考核应以“高质量发展”为指挥棒，围绕效益效率、实业主业、对标引领、补齐短板四个重点要求，建立经理层战略绩效考核机制。
同时结合实际项目经验，佐佑国企研究中心认为经理层成员的任期考核指标需要区别于年度考核指标，更多关注企业中长期战略实现、市场地位、面向未来持续发展的能力储备，可围绕经营质量、成长能量、对标引领三类指标进行设置，具体如下：
操作要点
02
以增量业绩确定激励水平，以目标达成确定发放方式
任期激励水平的确定常规性做法是在每年绩效年薪中划切一定比例，并在任期结束后进行递延发放，该种方法存在的弊端正如文章开头现象所说，给经理层成员的感受是风险质押，而不是激励，尤其是递延的时间越长，更不利于对于战略目标的及时达成，所以从激励的角度出发，任期激励可以尝试以下做法：
（1）任期激励水平确定既要考虑风险，也要设置一定增量激励，激发经营动力。
国资委强调，在规范组织任命的企业负责人薪酬分配的同时，更多的是要做增量。所以任期激励水平可在常规性的做法上尝试增量激励，依据佐佑国企研究中心项目经验，任期激励额度可一部分来自年度绩效年薪，一部分来自增量激励，既从董事会的角度对经理层成员的风险有把控，同时对经理层成员来说，完成任期目标也有一定的额外奖励，从而激发经理层成员经营动力。
任期激励设置方式建议如下：
方式一：保障性与激励性并存，一部分来自绩效年薪预留，一部分同比配资作为增量激励。该方式的优点是额度可控，且有一定激励性，发放方式多样，操作简易。
方式二：风险与收益并存，以增量业绩进行确定，有增量才有激励，向增量业绩倾斜。该方式的优点是激励性强，引导“跳起摸高”，引导关注在整个行业中的表现。但在水平设计的时候，一定要考虑“不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定”的限制。
（2）任期激励发放与目标达成节奏保持一致，做到及时激励，激发干事创业热情。
常规的递延发放重在风险防范，对经理层成员激励的牵引力存在一定不足。结合佐佑国企研究中心实际案例，可探索过程中发放的方式，但切不可将过程发放变成一种变相的提前预发的简单方式。任期激励过程中的发放，需结合目标完成情况到站式滚动发放。具体做法是将战略绩效目标分成阶段性节点，要么是按照年度目标、要么是按照目标实际达成情况，早达成早激励，及时性与激励性并存，牵引战略目标快速达成。
操作要点
03
将整个经营班子进行业绩绑定，共担共享，提升班子凝聚力
任期经营业绩关注的是公司三年总体战略目标，不是某一个经理层成员一个人的成果，而是整个经营班子共同努力的成果，所以为了保证经营层站在统一战线，共同促进公司战略的达成，将整个经营班子的考核与激励挂钩，佐佑国企研究中心建议如下：
（1）任期考核目标：关注任期内的经营质量，将整个经营层作为整体进行考核，全体班子成员都要对公司的战略目标负责。
（2）任期结果应用：任期考核结果同每一位班子成员的任期激励收入挂钩。
操作要点
04
强化刚性兑现，落实契约化管理，考核结果直接应用于薪酬和聘任退出
（1）薪酬刚性兑现：根据经营业绩考核结果，合理兑现经营层成员的薪酬。如经营层任期业绩考核不合格，任期激励不予发放。同时，依据 “追索扣回”政策规定，佐佑国企研究中心建议对于不同阶段退出，可采取不同的扣回机制：
-
任期内退出，已发放部分任期激励全部追回；
-
任期结束退出，根据任期总目标考核，按考核结果兑现发放，对过程中多发放部分进行扣回。同时当总体目标未达成或出现重大责任事故时，不仅可对已发放部分进行扣回，还可匹配倒扣惩罚机制。
（2）契约化聘任退出：经考核认定不适宜继续任职的经理层成员，需中止任期、免去现职。经理层成员任期经营业绩考核不合格、综合评价不称职均将进行退出处理。
结语
经理层任期考核不是年度的加总或平均，而是企业战略绩效目标；经理层成员任期考核不是关注短期，而是保证企业长远发展的能力储备；经理层任期考核不是独立的，而是班子共创共享，保证经营层站在统一战线；经理层任期激励不是简单年度递延，而是导向“跳起摸高”的增量激励；经理层任期激励不是短期的工作激励，而是导向长远的事业激励。