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新发展趋势下产业园区组织模式重构特点分析
发布时间：
2020-10-13 10:37
来源：
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济模式蓬勃发展等多种因素影响，产业园区发展普遍遇到瓶颈，大量“僵尸园区”、“空心园区” 的出现，不仅造成了“海量”的土地、投资、人才、技术、产能等要素的严重闲置、浪费，也严重影响了经济的健康持续发展。
在新发展形势下，过去那种“圈一片土地、布几个产业、发展一批企业”的传统产业园区发展模式，生存空间逐渐变窄，产业园区的转型升级迫在眉睫，从“重开发、轻运营”转向了“重合作、重服务”。
佐佑通过研究发现，未来产业园区的发展主要呈现以下三个趋势：
趋势一，由“土地经济”向“产业经济”转变。产业园区的发展，未来必然会从孤立的工业地产开发走向综合的产业开发，通过土地、地产项目的产业入股等方式，将土地、园区物业与产业开发结合起来。
趋势二，由“物业租赁”向“投资共生”转变。随着“新经济”的快速发展，园区物理空间成为“共享资源”，园区的盈利模式也由传统的“客户思维”向“伙伴思维”转变。园区开发运营企业不再和入园企业形成甲乙方关系，而是通过成立产业投资基金，入股入园企业，共同享受入园企业的成长收益。
趋势三，由“管理园区”向“服务园区”转变。未来产业园区发展由“拼政策”进入“拼服务”阶段，服务是运营的核心内容，园区的运营者应从政府、企业、产业、企业员工等多个方面发掘需求，做好从“低端的服务现有需求”向创新设计与引导“高端的未来需求”转变。
组织模式特点
伴随着发展趋势，产业园区发展亟待在管理体制、运营模式上深化改革、创新思维、扩大开放，实现“二次创业”。本文以此为出发点，探讨新发展趋势下，产业园区的组织模式呈现怎样的特点。
产业园区组织模式重构，需要回答以下四个问题：
1、在业务转型过程中，以何种组织模式承接转型业务？
2、如何持续激发业务创新，寻找新的业务增长点？
3、如何在新的组织模式下提升服务效率？
4、如何建立生态化的业务模式？
佐佑通过对产业园区组织模式研究发现，其主要呈现如下特点：
组织结构设计特点1：
划小核算单元，激发业务创新；管理与执行分离，提升服务效能。
典型案例：某电子产业园区
该产业园的盈利模式以厂房租赁和物业服务为主，但随着当前市场环境变化，龙头电子企业转移，大量空置厂房出现，该园区经营模式和内部管理机制已不足以支撑公司发展，急需开拓新的业务，创新盈利模式，打造专业化服务能力，提升组织效能。基于此，该园区公司的组织模式随着战略进行相应调整，具体如下：
（1）激发业务创新：为开拓新业务，创造新的利润增长点，该园区将能够为园区企业提供的服务划分为小的业务单元，成立交通服务中心，为园区提供用车、租赁、停车等服务；成立商业服务中心为园区企业和员工提供餐厅、便利店、超市、娱乐等服务；成立创新业务孵化中心进行新业务培育，成熟一个，发展一个，每块业务进行独立核算，同时配套单独的考核与激励政策。
（2）明晰专业导向：依据企业入驻时间将原来的招商引资部划分为市场经营与企业服务部，前者兼具招商引资和市场化经营功能，后者专门为入驻后企业提供各类服务，提升专业化运作能力。
（3）提升服务效能：管理与执行分离，成立企业服务中心、运行控制中心，一方面提高总部的大脑作用，另一方面将操作职能下放，提升服务效能。
以新部门或新公司承接转型新业务，与原有业务隔离
典型案例：某高科技产业园区
该产业园原来的运营模式也是以物业租赁为主，未来的战略重点是“积极构建国际化产业生态，在云计算、移动互联、大数据、人工智能、量子科学、5G等方面主动布局，形成高科技产业集群”。为承接新战略定位与转型，组织架构进行了如下调整：
（1）新设部门，承接新业务：原招商引资部中招商职能并入产业发展部，更名为产业发展部，定位为产业服务体系建设的主导部门；撤销招商引资部，成立资产运营部。主要负责园区资产核查、大中修、物业委托和管理以及对接园区业委会常设机构，参与业主大会筹备、组织及园区活动。
（2）成立新公司，打造专业能力，强化经营能力：为了商业物业经营在业务拓展、谈判缔约方面的便利，提高决策效率，成立商业分公司，统一管理商业配套，并将其定位为利润中心，独立核算，考核其经营业绩；为了打造各业务的专业化经营能力，成立孵化器公司、物业公司等专业化子公司。
（3）优化职责，重新定位：例如开发建设定位为利用外部资源为主，对内强调管理；IT事业部更名信息技术部，定位为业务部门。
联结外部合作伙伴，打造助力高新企业成长生态圈
典型案例：中关村东升科技园
中关村东升科技园，是北京市第一个由乡镇自主建设，采用集体开发，自主运营的开发模式，管理和运营机构为北京东升博展科技发展有限公司。中关村东升科技园从园区服务功能上分为五大板块：置地空间板块、科技金融板块、科技服务板块、商务生活板块以及产业转化板块，通过打造一个完整的服务链。同时，东升科技园打破传统自主提供服务的方式，创造高新企业成长生态圈，联合社会力量共同提供企业服务及产业服务。
通过生态圈图可发现，各个功能板块均由相应的专业化服务公司进行职能承接。且经过股权穿透分析，这些公司大多由园区设立的控股公司或联合外部合作伙伴共同参股的公司组成，共同提供专业化运营及服务，打造高新成长企业生态圈，共享园区运营收益。
明确产业园区属性及定位，将自身优势发挥到极致。
典型案例：苏州工业园区
强化服务能力，提升服务效能，为园区企业提供一站式便利服务
苏州工业园区的产业结构不断优化调整，已由“工业型经济”向“服务型经济”转型，由“工业园区”迈向“新城区”，秉持“亲商”理念进行“全过程、全天候、全方位”服务。
结合园区定位及园区内企业的特点，其设立的一站式服务中心，代表管委会统一对外办理国内外企业登记相关手续、履行集中审批事项的组织协调、管理监督和指导服务职能。
除一站式服务中心外，苏州工业园区还有中小企业服务中心、园区档案管理中心、园区培训管理中心、园区公租房管理中心、园区公积金管理中心、人力资源管理服务中心、园区科技招商中心、CBD招商中心。这些中心站在园区角度上，为整个园区居民、企业提供服务。
加大产业投资布局，孵化高新成长企业，大力打造产业经济
张江高科设立产业地产事业部、产业投资事业部、资产经营事业部，紧扣产业地产、科技投资、资产经营三大业务核心，以基金管理探索地产营运新模式，其余职能部门作为总部管理平台和业务运营支撑，进行能够承载公司转型发展战略目标的整体组织架构整合。
同时在创新服务层面，张江高科作为园区大房东向高科技发展合伙人转型。公司推出基于“投资+”孵化理念的“895”创业营。通过帮助企业匹配与其相适应的创业陪练、天使投资、投贷联动金融服务、对接企业上市的多层次资本市场通道、人才服务、宣传推广、市场拓展等各类资源，为创新创业企业提供全周期、全方位的集成服务。
结语
结合近几年产业园区向“产业经济、投资共生、服务园区”转变的发展趋势，我国产业园区正在由以开发为主转向以运营为主， “重开发、轻运营”转向了“重合作、重服务”，与此相辅相成的是园区组织模式也同步发生转型升级。
打造多个经营主体，激发业务创新活力；管理与执行分离，提升服务效率和效能；联合外部合作伙伴，打造产业及服务生态圈；通过入股和基金跟投，共享企业成长收益；已然成为了产业园区组织模重构趋势。