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国企改革案例在人民日报刊发 国企改革案例在人民日报刊发
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热点方案

VUCA时代的到来,让组织发生了根本性变化,个人在组织中的作用也正在重塑:对组织来说,敏捷协同、赋能等新管理需求日益凸显,组织变革、提升人效毫无疑问成为这个时代的重要命题;对个人而言,知识工作者的价值创造受主观能动性与发展空间影响,更需要通过优化管理模式提高人员创造能力,激发人员活力
聚焦未来一年,基于战略目标及规划重点,制定具体的行动计划,明确责任主体,落实至员工个体的绩效合约。
人才进出与人岗配置、职位升降与薪酬高低、绩效目标设定与考评、人才选拔与聘任的市场化, 是建立市场化人力资源管理体系的关键。
一方面匹配人才胜任力模型与盘点评估方案,另一方面将盘点结果与人力资源管理机制对接,通过盘点满足企业未来发展需求。
“新三项制度改革”应重点推进效能薪酬总额管理、分序列职级通道、岗位任期聘任制等,进而深层再造劳动、人事、分配机制。
职业经理人制度改革中,企业不仅要规范选聘流程、关注绩效考核、匹配薪酬激励,更根本的是,要明确企业3-5年的战略与目标。
整合是个长期的过程,必须基于战略规划方向、着眼于未来,兼顾当期平稳过渡,在发展中化解历史与现实问题,放大整合效应。
国企“十四五”规划要分析环境新变化,对标高质量发展和现代化经济体系建设要求,提出发展思路、战略构想、发展目标指标。

优势行业

金融投资

聚焦于金融行业新兴产业、新型模式、创新领域,为公司提供战略、组织、人三方面的全方位咨询服务,在银行、证券、基金、资产管理、信托、金融服务、投资理财等众多领域为客户提供“问题诊断+方案设计+实施到位”的一体化服务。

智能制造

应对云技术、大数据、人工智能、物联网等新一轮的技术革命给制造业带来的深刻变化,帮助企业创新孵化模式搭建,依据科研人员群体特点设计激励体系。

零售与消费品

在中国消费品零售总额高速增长的背景下,协助传统零售企业以及新兴电商进行组织模式转型、考核与激励体系设计、创新孵化机制设计等,加速线上线下融合,以消费者为中心,提升效率。

军工行业

多年行业合作经验,军工条线团队力量,首批通过国防科工局安全保密条件认证的咨询机构,聚焦10大军工集团,咨询服务覆盖上百家客户,近300个项目。

信息运营商

二十年耕耘和坚守,和客户共同成长,深刻洞察运营商行业不同阶段的管理主题和焦点,覆盖三大运营商及广电网络系统集团公司、省公司、市公司、专业公司等各类客户。

地产行业

佐佑顾问房地产咨询将佐佑创立以来组织与人领域的专业影响力与对房地产行业的精深理解紧密结合,制定符合行业发展特点并适应客户自身条件的管理解决方案,重在方案落地执行。

工程建设

当下建筑行业竞争愈发激烈,佐佑协助建筑工程企业构建核心竞争力,通过建立人力资源管理机制、发展培养机制、项目人员激励机制,加强企业精细化管理,牵引项目人员专业水平自主提升,确保项目管理效果。

园区运营

通过组织模式设计、绩效激励体系设计、长期激励体系设计等,协助产业地产商建立多元化新型模式、通过产业引领园区发展,实现园区平台化运作、精细化运营。

开发区/法定机构

面临愈发复杂的国际国内形势,国家级开发区走到了提质增效、转型升级的路口,亟待转变原有发展模式和运营模式,佐佑通过大量不同类型的开发区项目实践,协助客户深化体系改革、释放活力与动力、实现组织目标。

农牧行业

农牧行业是一个复杂并充满魅力的行业,它以农为本,又融合了服务业和工业的特点,传承并发扬着朴素却又深刻的智慧。农牧企业面对的是最复杂的经营管理,既要从容应对眼前的机遇与挑战,又要跨域行业周期,放眼长远。

佐佑研究

规模化对农牧企业的新挑战

规模化对农牧企业的新挑战 | 系列四:组织运行的全面变革(上)

人才稀缺是所有农牧企业都面临的问题,吸引、培育、用好人才都要讲究策略,企业必须提升组织化,从商业模式、组织模式、运营模式、作业模式四个层面推动全面变革。 农牧企业的规模化会需要更加庞大的产业队伍。随着公众对农牧行业看法的改变,越来越多的人会进入这个行业,特别是以农民工为代表的基层劳动力。带给企业更多困扰的是高素质人才,我们经常听到企业老板抱怨招不到优秀的人才,人才吸引与企业发展之间的关系也很难说清
【佐佑国企改革专栏】构筑变革力量,有效推动国企组织变革(下)

【佐佑国企改革专栏】构筑变革力量,有效推动国企组织变革(下)

在《构筑变革力量,有效推动国企组织变革》的上篇,我们强调了在国企组织变革中借势借力、搭建合理的变革团队,尤其是挑选一位合适的变革操盘手,对于构筑变革力量的重要性。下篇,我们将继续总结有效推动国企组织变革的关键举措。 一找准契机,系统规划,实现变革的事半功倍 组织变革是为了提高组织效能,对现有组织进行改造。这种变革一般不是简单地对某个模块进行优化,而是一场自上而下的重塑,是一个需要体系性推动的庞大工
多元目标管理:从“权重制”到“靶心+调节”

多元目标管理:从“权重制”到“靶心+调节”

企业目标是多元的,追求单一目标(极致规模、极致利润、极致速度等)的企业往往埋藏隐患、难以长久。企业目标又是变化的,每个发展阶段侧重点不同。这种多元性、动态性,给企业目标管理带来难度,特别是多元目标之间“不兼容”问题。即资源永远有限,无法同时满足所有目标同等力度达成。 在解决多元目标“不兼容”问题上,权重制是被企业最广泛使用的方法,形式上是多个指标以权重的方式同时纳入绩效考核或目标管理,既兼顾目标的多元性和全面性,又通过权重大小体现企业阶段性侧重点。 理论逻辑完美,而在实际运行过程中,权重制出现了这样一些典型问题。 权重制,完美主义者的“陷阱”  图:权重制应用的三种典型情况 问题1多元目标无序扩容,指标枷锁愈行愈重 一方面,权重制天然可以无限容纳多元目标,不加控制的情况下,企业常常无限制地给部门和员工增加指标,最终指标越加越多;另一方面,人性角度,管理者和员工通常只关注被纳入考核或管理的指标,企业走向事事考核,指标权重无限稀释,考核成本成倍增长,管理者筋疲力尽,员工工作毫无重点,极端情况甚至因为指标权重太低,能做好的事情变得做不好,负面事件频发。 问题2重要性排序成唯一手段,干得越差越重要 权重制管理内核是对多元目标重要性排序,权重越高,目标重要性越高。但现实情景是复杂的,重要性排序并不能作为企业有效管理目标的唯一。例如一个以追求规模为核心的企业,当利润触及警戒线,5%的权重并不能实现对利润指标的有效管理。且判断目标重要性过程中,短板改进是很重要的考虑因素,但也很容易导向越是干不好的工作越重要。问题3人人都当“六边形战士”,背离人才发展客观规律 权重制有效的前提是能够产生“完美选手”,多元目标都达成即为最佳状态。而现实中大多数是不完美的,如员工有业绩卓越但出现严重质量问题的,有业绩较好但过程管理粗糙的,有业绩尚可但工作创新亮点较多的,有客户满意度很高但业绩表现情况一般的。权重模式下无法实现不同人才工作场景目标及达成情况的差异化管理,最终只能变成一致的考核分数。 针对以上问题,佐佑在实践中不断创新,优化权重制使用规则,升级关键目标制定、分解和管理方法,形成了“靶心+调节”的目标管理新思路。 “靶心+调节”模式,聚焦组织撬动点,释放人才创造力 “靶心+调节”模式是在权重制基础上,融合了重要性排序与不同目标匹配差异化管理方式两大内核。  靶心指标:靶心指标代表组织或个人阶段性最重要的工作目标,是必须打赢的战役,是必须突破的关口,是必须占领的高峰。实际选取1-2项指标,作为靶心指标,赋予100%权重,将靶心指标的重要性在权重上发挥到极致。靶心指标的达成情况用于绩效考核及激励分配,是考核达标的门槛条件,也是组织或个人业绩分享的基础。 调节指标:调节指标是指除靶心指标以外,需要主动管理的工作内容和目标。调节指标数量不受限,调节力度受限。关联考核与激励后,避免出现靶心指标完成不好、调节指标完成很好的“非典型绩优者”。此外,不同调节指标采取差异化调节方式,展现不同的管理导向。常见的调节方式有以下3种: ▲正调节——不强制要求,有余力,鼓励多做:靶心指标达成结果调增,设置调增上限; ▲ 负调节——工作有明确要求,需要按规则达成:靶心指标达成结果调减,设置调减下限; ▲ 一票否决——不可触碰的管理红线:靶心指标达成结果归0。 佐佑总结,企业实际应用“靶心+调节”模式,有以下几个关键要点: 1、“靶心+调节”模式不是“万金油 “靶心+调节”模式并不适用于所有组织或个人。依据实操经验,它更加适合外部变化较快的行业、处于重大变革期的企业、有明确目标且能够产出经营性成果的个人,例如:创业公司、战略转型升级的企业、内部BU/CU、销售团队、连锁门店等。纯粹以零散的事务性工作为主导的组织和个人,并不建议采用“靶心+调节”模式。 2. 靶心指标需要选择结果性指标 靶心指标选择是否合理,大概率决定了“靶心+调节”模式在企业目标管理中的效果。选择靶心指标有一条很重要的原则——选择结果性指标:指标可以是具体可量化的KPI,如销售收入、销量、利润、复购率、生产效率等,也可以是结果性里程碑事件,如上市、进入行业前三、拿下重要客户等,但必须导向能够向外产生直接价值。 3. 组织和个人深度关联,调节与靶心有效组合 组织靶心指标与个人靶心指标需要强关联,且与调节指标形成有效组合,避免靶心指标“孤立无援”、调节指标无效管理。 例如一个以“业务规模增长”为靶心的快速扩张期企业,要围绕“业务规模增长”拆解不同业务单元的靶心指标。 其中,孵化业务可能是战略性亏损带来的“用户数增长”,对应业务单元靶心指标是用户数增长,与之匹配的调节指标是战略性亏损率(正调节+负调节)、新用户留存率(正调节)等。 成熟业务可能是基于特定毛利下存量客户挖潜带来的“营业收入增长”,对应业务单元靶心指标是营业收入增长,与之匹配的调节指标是毛利率(正调节+负调节)、客单价(正调节)等。 4. 超越考核、联动管理,导向个性化工作改进路径 “靶心+调节”模式应用的最佳状态,并非是让考核变得更加公平,而是切实融入目标管理与工作改进过程。在相对明确合理的靶心指标下,匹配多样灵活的调节指标,让不同人员既保证工作目标高度聚焦,又能够通过差异化经营管理策略、工作推进方式,实现更好的整体目标达成度,进一步释放人才个体创造力。 小结 企业的多元目标,不只关注指标数量“多”,更需要关注目标之间所体现的业务策略、经营重点。对于企业多元目标的管理,不应简单粗暴地,只通过增加指标、拆分权重来实现,而是需要分析多元目标的内在联系,建立不同类型目标差异化的管理方式。本文中的“靶心+调节”模式,正是实现有效的多元目标管理手段之一。

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