佐佑顾问-人力资源管理咨询-人才盘点-多元化薪酬股权激励咨询-战略落地咨询公司-OD咨询公司

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热点方案

战略解码

聚焦未来一年，基于战略目标及规划重点，制定具体的行动计划，明确责任主体，落实至员工个体的绩效合约。

市场化人力资源管理体系

人才进出与人岗配置、职位升降与薪酬高低、绩效目标设定与考评、人才选拔与聘任的市场化，是建立市场化人力资源管理体系的关键。

发展性人才盘点

一方面匹配人才胜任力模型与盘点评估方案，另一方面将盘点结果与人力资源管理机制对接，通过盘点满足企业未来发展需求。

深化三项制度改革

“新三项制度改革”应重点推进效能薪酬总额管理、分序列职级通道、岗位任期聘任制等，进而深层再造劳动、人事、分配机制。

职业经理人制度

职业经理人制度改革中，企业不仅要规范选聘流程、关注绩效考核、匹配薪酬激励，更根本的是，要明确企业3-5年的战略与目标。

企业整合重组

整合是个长期的过程，必须基于战略规划方向、着眼于未来，兼顾当期平稳过渡，在发展中化解历史与现实问题，放大整合效应。

十四五战略规划

国企“十四五”规划要分析环境新变化，对标高质量发展和现代化经济体系建设要求，提出发展思路、战略构想、发展目标指标。

敏捷组织运行模式

企业的经营，不应只有领导人是发动机，而需要多个经营单元成为自主发动机，共同推动者组织的进步。

优势行业

金融投资

聚焦于金融行业新兴产业、新型模式、创新领域，为公司提供战略、组织、人三方面的全方位咨询服务，在银行、证券、基金、资产管理、信托、金融服务、投资理财等众多领域为客户提供“问题诊断＋方案设计＋实施到位”的一体化服务。

智能制造

应对云技术、大数据、人工智能、物联网等新一轮的技术革命给制造业带来的深刻变化，帮助企业创新孵化模式搭建，依据科研人员群体特点设计激励体系。

零售与消费品

在中国消费品零售总额高速增长的背景下，协助传统零售企业以及新兴电商进行组织模式转型、考核与激励体系设计、创新孵化机制设计等，加速线上线下融合，以消费者为中心，提升效率。

军工行业

多年行业合作经验，军工条线团队力量，首批通过国防科工局安全保密条件认证的咨询机构，聚焦10大军工集团，咨询服务覆盖上百家客户，近300个项目。

信息运营商

二十年耕耘和坚守，和客户共同成长，深刻洞察运营商行业不同阶段的管理主题和焦点，覆盖三大运营商及广电网络系统集团公司、省公司、市公司、专业公司等各类客户。

地产行业

佐佑顾问房地产咨询将佐佑创立以来组织与人领域的专业影响力与对房地产行业的精深理解紧密结合，制定符合行业发展特点并适应客户自身条件的管理解决方案，重在方案落地执行。

工程建设

当下建筑行业竞争愈发激烈，佐佑协助建筑工程企业构建核心竞争力，通过建立人力资源管理机制、发展培养机制、项目人员激励机制，加强企业精细化管理，牵引项目人员专业水平自主提升，确保项目管理效果。

园区运营

通过组织模式设计、绩效激励体系设计、长期激励体系设计等，协助产业地产商建立多元化新型模式、通过产业引领园区发展，实现园区平台化运作、精细化运营。

开发区/法定机构

面临愈发复杂的国际国内形势，国家级开发区走到了提质增效、转型升级的路口，亟待转变原有发展模式和运营模式，佐佑通过大量不同类型的开发区项目实践，协助客户深化体系改革、释放活力与动力、实现组织目标。

农牧行业

农牧行业是一个复杂并充满魅力的行业，它以农为本，又融合了服务业和工业的特点，传承并发扬着朴素却又深刻的智慧。农牧企业面对的是最复杂的经营管理，既要从容应对眼前的机遇与挑战，又要跨域行业周期，放眼长远。

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佐佑研究

帮助农牧企业管理提升的十八字策略

农牧行业近些年风起云涌，遍地英雄，是最具潜力、最受瞩目的行业，也是成长空间最大的行业。这个战略机遇期，同时也是行业变革期，水大鱼大，风高浪急，我们认为所有的中国农牧企业此时都面临着以下六个问题：业务战略与模式创新：深思新的业务增长引擎及商业模式创新机会，实现持续增长；全渠道策略：构建全渠道触点，应付日益增加的挑战，包括电商平台、社交平台、线下门店、经销商等；运营提升转型：运营改善（采购、养殖、生

科技创新突破 | 如何通过三元薪酬更好地释放知识型员工的潜能？

21世纪科技创新人才的特点与德鲁克描述知识型员工的特点不谋而合：职业化、自主性强、提倡终身学习、追求自我价值实现、注重团队协作。科技创新型知识员工不同于传统人才的特点，为人才激励与薪酬管理带来了新的挑战——传统的岗位薪酬与绩效薪酬已经不能满足灵活敏捷的团队协作模式和内容多变的工作内容。三元薪酬管理模式在去职级化的经营单元和角色管理基础之上，将激励薪酬与角色贡献强挂钩，弥补了部门和岗位职责划分对人才能力与激励的束缚。今天，借由一个芯片公司具体应用三元薪酬的案例分享，和大家一起回顾三元薪酬的历史演进过程，梳理三元薪酬的设计要点，举例说明激励机制如何与科技创新业务挂钩，并更好地释放知识型员工的潜能。三元薪酬管理模式的前世今生我们先来回顾一下三元薪酬管理模式的前世今生，了解一下它是谁，以及它是如何演变成今天这个样子的。前世I：工业革命时期的一元薪酬人类历史的前进伴随着技术的多次变革。工业革命时期手工工场和家庭作坊被大规模集中管理的工厂所取代，劳动分工大大提高了工人的生产效率。到了19世纪后期，泰勒通过大量观察与实验合理优化了工厂工人的作业流程，并通过工作定额推行计件工资制。在标准化的工作情景里，工作量作为每个工人的唯一付薪要素决定了工厂时代的一元薪酬模式。前世II：组织扩张时代的二元薪酬20世纪初，资本主义市场出现多种经营的综合性企业，岗位工作性质开始趋向多元化发展，企业面临着如何通过协调多种经营和市场组合来实现利润最大化的问题。以财务指标为主、非财务指标为辅的绩效管理模式决定了在组织扩张时代的二元薪酬模式，员工的薪酬在岗位价值回报的基础上，叠加为组织增加业绩贡献的奖励。今生：知识经济时代的三元薪酬21世纪的人类社会进入了以知识为动力的全新经济形态。知识时代的组织以信息或知识为基础。岗位价值和基于有限指标的绩效激励已经无法满足知识型工作者灵活敏捷的团队工作模式，与角色贡献相挂钩的第三元激励薪酬应运而生。三元薪酬弥补了部门和岗位职责划分的组织模式对人才贡献回报的束缚，付薪模式打破层级限制，与实际贡献强挂钩。图：三元薪酬管理模式历史演进图三元薪酬模式的设计导向及要点在回顾了三元薪酬管理模式的历史进程之后，我们再来了解一下具体设计时需要考虑的几个维度，这些维度共同组成了三元薪酬模式在组织内的生长环境。战略支撑：配合战略解码三元薪酬中的第三元激励薪酬，是一种需要协同战略解码的激励工具。在组织进行战略澄清之后，需要确定年度预算和指标、选定硬仗、明晰行动计划、落实个人绩效合约等战略解码的动作。第三元激励薪酬的设计需要配合战略解码的这些动作，将不同业务及产品需要实现的目标进行拆解，形成具有阶段性和差异性的激励点，再将激励点落实到具体的经营单元。薪酬管理：各类人才薪酬精细化管理激励薪酬的设计可以最终实现组织薪酬管理的精细化。针对不同类型的人才，激励薪酬在激励模式、对标分位、资源投放策略的选择上均有差异。通过精准激励，可以合理规范组织不同序列人员薪酬水平的差距。激励对象：兼顾团队和个人激励薪酬兼顾团队和个人。每一个经营单元都配有一名主帅作为核心经营者，负责带领作战团队一起完成目标，拿到团队激励。本着授权到位、责任到位的原则，经营单元的主帅有责任和权力调配相关资源，根据团队角色贡献进行作战效果评估并论功行赏，分配过程去职级化。三元薪酬管理体系案例分享：如何更好地释放知识型员工的潜能？现在，我们一起来看看一个芯片公司是如何应用三元薪酬进行人员激励的。激励发生的背景某芯片公司（A公司）半年前从运营商系统的央企母公司脱离，目前处于市场化创业阶段，其业务可以大致分为三类，分别是芯片研发、销售以及创新孵化项目。A公司当前的战略目标为快速掌握自有芯片研发设计的能力并提升市场占有率，追求利润次之。三元薪酬所要解决的A公司问题员工薪酬水平在芯片行业竞争力不足，且绩效薪酬没有充分发挥增量薪酬的激励作用。A公司员工的薪酬模式与职级强挂钩，与绩效虽有关联，但方式及力度较难体现价值成果与贡献分配。芯片研发速度滞后，不能准确把握市场窗口期快速推出产品，浪费资源的同时市场占有率不高。三元薪酬在A公司的具体设计 01通过员工业绩表现的提升来增加薪酬总额，以激励薪酬解决薪酬吸引力不足的困境。 A公司的第三元激励薪酬总额来自市场增量，增加激励薪酬后，员工薪酬总额可以达到市场领先水平。激励薪酬作为岗位薪酬和绩效薪酬的补充，考核方向聚焦于产品落地、重大贡献和里程碑实现，鼓励各个经营单元和团队成员为实现组织经营目标和技术目标共同努力。根据A公司不同业务属性将激励点与不同激励方式结合，形成具有针对性的超额激励、专项激励、里程碑激励等。针对产品销售人员，采取销量分段计提的超额激励方式，鼓励利润创造A公司的盈利产品项目，采取销量分段计提的激励方式。当销量达到基础目标且净利润为正时启动激励，提成总额为基础计提单价乘以销量。当销量达到挑战目标时，基础目标对应的销量部分按照基础计提单价进行计提，超过基础目标的销量部分按照价格更高的挑战计提单价进行计提。业绩完成越多，提成越多，鼓励销售人员努力实现超额业绩。针对公司全体人员，采取专项激励的方式，鼓励公司级专项目标的达成根据公司领导层认定，将公司级申报项目分成三个激励等级，每个激励等级对应不同的奖励额度。针对销售、产品、技术研发以及职能管理人员的不同业务特点、工作情境和成果产出，设计出三类专项奖。开疆拓土奖，鼓励销售和产品人员实现业务模式、创新项目、渠道、销量和新老客户的突破；技术沉淀奖，鼓励技术研发人员实现核心技术突破和获得专利；担责创新奖，鼓励在专业领域实现管理变革或发挥关键角色。 02通过经营单元与团队角色，落实差异化价值分配，解决薪酬模式与职级强挂钩和贡献分配体现不明显的现状激励资源向芯片业务及核心骨干所在的经营单元倾斜。经营单元作为作战团队，达成目标时启动激励，团队内部在进行激励的二次分配时依据角色贡献和价值成果，不搞平均主义大锅饭。 03为芯片研发人员设计里程碑激励模式，解决因研发速度过慢影响市场占有率和造成资源浪费的现象针对芯片研发人员的里程碑激励，在设计时结合了实际业务发展流程中的重要研发节点，将研发周期切割成若干个阶段，每达成一个节点目标时则予以员工重大奖励，完成时间越早，奖励额度越大，延期一定期限则取消该节点的激励。同时此激励模式鼓励芯片研发人员加快研发速度，冲刺每一个阶段成果，抢占市场窗口期，避免研发资源浪费。图：芯片研发人员里程碑激励设计结语三元薪酬在设计过程中需要承接组织战略，结合业务特点和人才发展量身定制；在落地实施过程中可以牵引战略目标的达成，需要依托于去职级化的经营单元和角色管理。为了得到良好的三元薪酬激励效果，还要始终把握好激励导向并做好薪酬前置测试。在未来，期待更多的组织能够通过灵活运用三元薪酬对科技创新人才进行精准激励，更好地释放知识性员工的潜能，为组织带来更大的效益。

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