佐佑顾问-人力资源管理咨询-人才盘点-多元化薪酬股权激励咨询-战略落地咨询公司-OD咨询公司

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热点方案

连锁门店激励

管理新模式

VUCA时代的到来，让组织发生了根本性变化，个人在组织中的作用也正在重塑：对组织来说，敏捷协同、赋能等新管理需求日益凸显，组织变革、提升人效毫无疑问成为这个时代的重要命题；对个人而言，知识工作者的价值创造受主观能动性与发展空间影响，更需要通过优化管理模式提高人员创造能力，激发人员活力

战略解码

聚焦未来一年，基于战略目标及规划重点，制定具体的行动计划，明确责任主体，落实至员工个体的绩效合约。

市场化人力资源管理体系

人才进出与人岗配置、职位升降与薪酬高低、绩效目标设定与考评、人才选拔与聘任的市场化，是建立市场化人力资源管理体系的关键。

发展性人才盘点

一方面匹配人才胜任力模型与盘点评估方案，另一方面将盘点结果与人力资源管理机制对接，通过盘点满足企业未来发展需求。

深化三项制度改革

“新三项制度改革”应重点推进效能薪酬总额管理、分序列职级通道、岗位任期聘任制等，进而深层再造劳动、人事、分配机制。

职业经理人制度

职业经理人制度改革中，企业不仅要规范选聘流程、关注绩效考核、匹配薪酬激励，更根本的是，要明确企业3-5年的战略与目标。

企业整合重组

整合是个长期的过程，必须基于战略规划方向、着眼于未来，兼顾当期平稳过渡，在发展中化解历史与现实问题，放大整合效应。

优势行业

金融投资

聚焦于金融行业新兴产业、新型模式、创新领域，为公司提供战略、组织、人三方面的全方位咨询服务，在银行、证券、基金、资产管理、信托、金融服务、投资理财等众多领域为客户提供“问题诊断＋方案设计＋实施到位”的一体化服务。

智能制造

应对云技术、大数据、人工智能、物联网等新一轮的技术革命给制造业带来的深刻变化，帮助企业创新孵化模式搭建，依据科研人员群体特点设计激励体系。

零售与消费品

在中国消费品零售总额高速增长的背景下，协助传统零售企业以及新兴电商进行组织模式转型、考核与激励体系设计、创新孵化机制设计等，加速线上线下融合，以消费者为中心，提升效率。

军工行业

多年行业合作经验，军工条线团队力量，首批通过国防科工局安全保密条件认证的咨询机构，聚焦10大军工集团，咨询服务覆盖上百家客户，近300个项目。

信息运营商

二十年耕耘和坚守，和客户共同成长，深刻洞察运营商行业不同阶段的管理主题和焦点，覆盖三大运营商及广电网络系统集团公司、省公司、市公司、专业公司等各类客户。

地产行业

佐佑顾问房地产咨询将佐佑创立以来组织与人领域的专业影响力与对房地产行业的精深理解紧密结合，制定符合行业发展特点并适应客户自身条件的管理解决方案，重在方案落地执行。

工程建设

当下建筑行业竞争愈发激烈，佐佑协助建筑工程企业构建核心竞争力，通过建立人力资源管理机制、发展培养机制、项目人员激励机制，加强企业精细化管理，牵引项目人员专业水平自主提升，确保项目管理效果。

园区运营

通过组织模式设计、绩效激励体系设计、长期激励体系设计等，协助产业地产商建立多元化新型模式、通过产业引领园区发展，实现园区平台化运作、精细化运营。

开发区/法定机构

面临愈发复杂的国际国内形势，国家级开发区走到了提质增效、转型升级的路口，亟待转变原有发展模式和运营模式，佐佑通过大量不同类型的开发区项目实践，协助客户深化体系改革、释放活力与动力、实现组织目标。

农牧行业

农牧行业是一个复杂并充满魅力的行业，它以农为本，又融合了服务业和工业的特点，传承并发扬着朴素却又深刻的智慧。农牧企业面对的是最复杂的经营管理，既要从容应对眼前的机遇与挑战，又要跨域行业周期，放眼长远。

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佐佑研究

从组织角度看建筑央企如何逆势增长（三）：中国交建集团“三型”世界一流企业

中国建筑行业已经进入低速增长的稳定成熟期，行业并购重组和市场出清速度加快，行业增速从10年前的超过20%，下降至6%左右；但2016-2021年，八大建筑央企新签合同额年均增速17.8%，2021年八大建筑央企新签合同额占到全国新签合同额的39.1%。这其中有建筑央企规模、品牌的优势，更离不开积极展开经营布局并匹配组织体系建设进行转型升级的努力，佐佑在此选取几家优秀建筑央企分享一些典型经验与做法。

组织视角看建筑央企如何逆势增长（二）：中国中铁组织模式的“纵深化改革”

“中国建筑行业已经进入低速增长的稳定成熟期，行业并购重组和市场出清速度加快，行业增速从10年前的超过20%，下降至6%左右；但2016-2021年，八大建筑央企新签合同额年均增速17.8%，2021年八大建筑央企新签合同额占到全国新签合同额的39.1%。这其中有央企规模、品牌优势的作用，但更多的是积极转型升级，优化经营布局，匹配组织体系建设带来的成效。佐佑在此选取多家优秀建筑央企，连载分享其典型经

激励案例篇|健身房里的那些事儿

有一类连锁，近年发展势头迅猛，遍地开店，消费人群也越来越广，但有个很奇怪的现象，北京的朋友不知上海的品牌，城东的朋友不识城西的品牌，同一个街道月收入5万和月收入5千的居民大概率会去同一家门店消费。这个奇奇怪怪的连锁类型就是健身房，一个重资产、高速增长、区域性强、缺少头部、变革剧烈的传统“新行业”。让我们从激励出发，一同探讨健身房的那些行业风云。一、连锁健身房激励特点1、“合伙化”：精细到“单”的利益分享机制区别于售卖高科技产品的连锁门店，健身房的业务模式相对简单，主要收入来源于会籍卡与健身课程。传统健身房内有三个关键岗位，店长、健身教练与会籍顾问，三者进行“合伙化”的配合。店长投资固定资产、管理员工；会籍顾问积极获客，促进会员卡办理和健身课程售卖；健身教练进行技术支持，进行健身课程的教授与续费。可以看出，健身房的业务模式中，组织化较弱，更像场地、物料、人力资源的组合，极度依赖个体，技术成本相对较低。因此，健身房基于“商业要素”（成单贡献），对员工进行精细到“单”的利益分享激励。店长享有门店的利润分成，教练享有课时提成与销售提成，会籍顾问享有销售提成。 2、“看短期”：看重即时业绩激励，人员流动性极大基于健身房的业务模式，传统健身房多围绕“成单率”与“教练工时”，采取短期的、即时性的激励，以薪酬激励为主，对“职业发展”等长期激励重视不足，导致离职率居高不下。以健身教练为例，“计时+提成制”的激励模式为销售能力较强的教练带来了高收入，短期内能激励其努力提升业绩。但专业素质能力的缺失，也降低了其职业抗风险能力。一旦健身房经营惨淡，该部分群体甚至会彻底离开健身行业。而“销售弱、专业强”的健身教练，缺乏职业成就感与归属感，容易为追求更高收入流入其它健身房，带走部分高净值会员。根据健身行业媒体精炼发布的《2021中国健身行业报告》，疫情期间教练离职率由2020年的33.7%升至2021年的40.4%，主要的三个离职原因是健身房周转不善、薪资待遇不佳、职业发展不明。不同类型的健身房，薪资结构与提成比例略有差异。就课时提成比例而言，传统健身房相对较低，在30%左右，而新式健身房取消销售提成，课时提成普遍在50%左右。乐刻运动作为门店数第一的新式健身房代表，对教练实行星级评分制，课时提成比例高达55%-70%，远超传统健身房，吸引大量健身教练入驻。乐刻实行课时提成比例与教练星级挂钩，教练星级根据月消耗课次、专业证书等多项指标综合评定。除课时提成以外，平台大促月份教练还可获得售课奖励。此外，上架乐刻平台的教练，在有限期限内，授课满足规定课时，可获奖学金。 3、“周期性”：强销售导向，激励恶性竞争健身房属于重资产行业，资金压力较大，门店经营具有周期性。正式开业前，对会员卡与健身课程进行预售，回笼部分活动资金，用来装修门店、购买器材、支付人员工资等。营业后，继续进行会员卡和健身课程的销售，为会员提供健身服务，支出“房租水电、员工工资”等固定成本。开业一年左右为回本关键期，如这时未成功回本，大部分健身房会在三年内倒闭关店。因此，健身房为会籍顾问制定了严苛的绩效指标，对会籍顾问采取“强销售导向”型激励。部分健身房实行阶梯式提成，会籍顾问业绩越好，提成点越高。但会籍顾问在销售过程中，往往为了追求个人利益，出现“抢单”等情况，员工的成长性比较差。二、连锁健身房激励新趋势1、多维激励，关注人才成长 “合伙式“分享这类短期单一型激励，对员工而言，销售压力较大，缺少归属感，离职率较高。成熟教练的离职导致大量会员流失，不利于健身房的长远发展，因此健身房越来越看重服务质量，逐渐强调长期激励，使员工可长期参与利润分享，并提供多种职业发展路径，关注员工成长。部分品牌为教练设置了完善的职业发展路径，并提供多样化岗位选择。除了传统的管理线，还增加了技术线岗位。管理线上，教练可成为单店合伙人或多家门店的管理者，参与门店利润分成；技术线上，教练可横向转岗为教练培训师，孵化初级教练，或成为课程研发师，参与课程与产品开发，享受稳定的培训/研发分成。新式健身房代表超级猩猩于2018年提出健身教练职业发展地图1.0，为教练规划三条职业发展路径：培训线（教练培训）、研发线（课程研发）、管理线（多家门店经营）。2020年更新了职业发展地图2.0版本：分为“猩开始-猩发展-猩卓越”三个阶段。成熟教练可担任培训师、厂牌主理和“酋长”等。“酋长”职位即总经理，可参与3~8家门店的经营管理，享有门店经营的利润分成。据统计，全国首批“酋长”共21名，有9名是全职教练。超级猩猩教练职业发展地图V2.0 乐刻运动制定了教练管培生制度，提供六种职业发展路径，包括高收入线、培训师线、课程研发线、健身网红线、运营管理线和门店合伙人线。第一，高收入线：教练可以组合不同健身服务，同时兼任私教、团课、训练营教练，获得更高收入。第二，培训师线：团课教练可接受内部大咖培训师指导，成为培训师，获得培训收益分成。第三，课程研发线：在专业指导下进行课程研发，打造个人课程IP，获得团课培训收益分成等。第四，健身网红线：通过内部MCN团队孵化，成为健身领域KOL。第五，运营管理线：管理运营门店，成为职业经理人。第六，门店合伙人线：加盟乐刻健身房，成为门店合伙人，减免25万元的启动资金（75%加盟费，可分5年无息分期付款，保证金减免10万）。乐刻健身教练职业发展路径 2、弱化销售导向，强化专业价值互联网趋势下，健身房线上线下融合发展，线上获客渠道增加，线下重心转移至为会员提供高质量服务，因此各大连锁品牌纷纷对教练加强培训，并降低对教练的销售业绩要求，提升教练的专业形象。不少品牌成立教练培训学院，内部孵化健身教练，也向其他健身房输送专业人才（与MCN机构有异曲同工之处）。超级猩猩设立超猩学院，对学员分类进行封闭式入职培训，入职后也提供健身相关课程，激励教练终身学习，持续提升职业素养。乐刻创立研训中心，招揽顶级培训师，为学员提供专业入职培训，考核合格的学员，可获得 HILEFIT-CPT乐刻私人教练认证、CPR中国红十字救护员证书、CBBA中国健美协会专业健身教练证书等，为乐刻乃至整个健身行业输送专业人才。乐刻品牌注重教练的专业与服务，杜绝强制推销，每月每周为教练提供丰富的私教内训课程，以供教练在课余时间参加，帮助教练不断吸收各类训练知识，为会员提供更科学的健身训练服务。 3、创新业务模式，鼓励业务增收受互联网趋势推动，传统健身房进行转型升级，线上开创会员小程序，线下增加“飞盘”等新式运动，改革传统课程营收模式，增加员工业务收入。此外，推出“健身服饰、器械装备”等健身周边产品，提升产品丰富度，满足会员对于特色课程与产品的需求。为了培育新业务，部分健身房不仅对员工进行产品利润分享，更增加了奖金激励。大型连锁传统健身房古德菲力开通了O2O运营模式，线上打造会员社区，线下对原有团操课程进行升级，引入“钻石团课DIAMONDCLASS”，推出“小班授课、单次付费”模式，将团操部门从成本中心转变为创收中心，从而增加了教练课时提成费用。此外，上线营养保健品等健身周边产品，鼓励教练学习营养学，提供营养保健咨询服务。三、小结目前，健身行业以薪酬激励等短期激励为主，“工时+提成制”短期内有利于提高员工工作积极性，保障薪资收入，但缺乏长期激励，也导致员工缺乏归属感与职业成就感，离职率较高。除了健身行业，不少连锁行业都存在看重短期利益的行为，对员工激励也存在单一性、即时性特点。对于高增长、强竞争的细分行业而言，业务模式出现“新变化”，长期目标越来也多，员工面临多种工作压力。这时，对员工采取多维激励，将短期激励与中长期激励相结合，才能进一步提升员工服务质量，加强组织化管理，支撑业务发展，增强品牌竞争力。

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