围绕新技术、新赛道、新平台、新机制，以战略性新兴产业和未来产业为重点，中国电科、国家电网、中国移动、中国中车集团等多家央企积极培育战新产业、抢抓新赛道，对于承接重大任务攻关和科技创新项目的单位组建科研攻关团队或成立细分领域专业子公司。顺应国资委政策导向，央企积极匹配增量改革资源，支持科技型组织创造经济价值、技术价值、社会价值，培育人才雁阵、集聚领军人才。

本文以某央企科技型组织A为例，通过追踪其改革过程中的“政策组合拳”，追溯其组织运行模式的演进路径，与您一同探讨国有科技型组织架构的设计要点。

结合自身资源禀赋，集团决定以某子公司为主体，逐步推动对内支撑能力商业变现，即从支撑集团内部客户开始，优化产品能力、拓展应用领域，通过能力产品化封装实现能力溢出变现。

在孵化期，先行组建面向外部的产品专职团队，初期开展系统内招聘，集结相关领域专业人员。同步推行市场化薪酬体系，吸引业内领军人才，该专职团队的考核与人工成本单列。在组织架构设计上，为承接产品规划、产品打造、售前解决方案、产品运营运维等核心功能，根据核心功能划分不同专业小团队。

面向外部客户的产品与售前团队在运行一段时间后，集团决定进一步扩大改革范围，将面向集团内部客户提供赋能支撑的部门，承载技术底座，中台基础能力、核心能力的部门纳入，同时成立直属管理部门，提升组织A对各条线工作的整体统筹作用。

举措1：建立经营单元化的组织架构，释放团队业务拓展动能

对组织架构进行经营单元化重塑改造，打造以“打粮食”为核心目标的经营单元和以“建能力”为核心目标的建服单元，承接行业拓展的经营单元瞄定重点行业，划分两地区域市场，进一步提升面向行业客户、重点客户具体业务场景的解决方案能力；承接产品打造的经营单元内部功能完整，研运维一体，着力打造拳头产品。建服单元为经营单元提供平台工具、模型算法、中台能力等炮火弹药，聚焦专业能力提升、集成技术研发资源，集约管理。

举措2：科创团队柔性组织，成立科技创新实验室，打造科创人才雁阵

挂牌成立科技创新实验室，科技创新实验室作为组织A的技术“策源地”，负责前沿技术研究和超前产品开发。实验室下设多个细分研究领域，采用技术领头人责任制，让技术总师有职、有责、有权，明确实验室任务及目标，牵头重点研发项目落地推进及新技术研究试点验证、重难点工程项目技术攻关等工作。建立柔性组织管理模式，组织内各领域研发人才可进入细分重点研究方向培养锻炼。

举措3：专业职能工作精简高效、集约统筹

成立直属部门，将纳入改革范畴的多个平行二级部门内的综合管理类、专业职能类工作剥离，统一标准，牵头党工纪检、企业文化、品牌建设推广、法务与合规管理、财务管理、人力资源管理、采购管理、办公行政、综合事务。

经过近两年的发展，组织A业务规模快速增长，在重点头部行业有重大突破，战略客户和项目持续上马，但市场化业务拓展和客户响应能力亟待提升；承接集团新战略布局，科技研发投入持续加码，在核心底座和产品能力领域的自研部署进一步加快，核心能力自主掌控的要求进一步提升，同时启动数联网、大模型等战新领域的布局。但是，由于组织A由多个平级实体部门构成，部分新功能、新职责存在“真空地带”，考核指标穿透不足，导致部门职责、流程协同不畅。

举措1：客户需求驱动，建强行业级项目交付，做强产品能力中台

一是打造面向市场的敏捷型组织，培育行业级项目自主交付能力，建立“大项目办公室”和行业级项目专职交付团队，形成面向战略大客户和平台型项目的“销售-交付-产品/能力调用”完整体系，为实现行业深耕、客户掌控储备能力。二是强化“产品和能力中台建设，打破部门墙，优化产品规划、研发运营、能力开放、售后服务的端到端、全流程管理链条，提升面向内外部客户的产品质量和流程效能。

举措2：坚持自主科创，打造立体完整的科创组织和运行体系

一是组建技术委员会，召集组织内各细分领域技术首席、内部架构师，发挥科研技术方向决策作用，负责组织A技术研发方向选择与布局，技术路线、产品路线规划，重大项目立项审核，参与项目评审；二是统合组织内科技创新人才，科技创新实验室划分多个细分领域研究课题，牵头各领域重点科研攻关；三是在中台能力、产品研发、产品交付进一步提升技术自研人员占比，打造面向客户、面向产品、面向平台能力和面向基础研究的自主科创能力体系。

举措3：拉通专业统筹，充实各项专业统筹管理职能

进一步强化安全合规、科创管理、技术规划、市场经营、产品管理、生态管理等专业统筹管理职能，以公司化独立运营为目标，积极与上级单位争取经营管理、财务预算、一定额度采购权限、人工成本、研发成本管理、投资立项及管理的自主决策权，通过分级授放权，为独立经营管理奠定基础。

当前，新一轮国企改革深化提升行动已全面开展，关注“新质生产力”，聚焦“功能性改革”，承载各类战新产业的科技型组织会越来越多。

佐佑认为，在顶层设计方面，国有科技型组织筹建工作是系统性工程，需要统筹考虑，组织架构的变化需要配套决策机制、新型经营责任制、业务流程梳理、授放权机制、考核与激励分配政策、科研文化塑造等工作才能扎实落地。在推进策略方面，国有科技型组织建设工作应充分预热、边用边建、循序渐进、持续迭代。同时，积极与集团战略、技术、财务、人力等部门沟通，依托集团力量，用好用足资金、人才、技术等资源，推动增量改革。