1、【佐佑国企改革专栏】新一轮专业化整合趋势分析：塑专精、链产业、创新业、拓方式

2、【佐佑国企改革专栏】央企间同质化业务专业化整合：平稳推进、创新撬动、协同增效

2014年，中国铁塔股份有限公司成立，成功整合三大运营商的铁塔站址资源，避免了重复建设带来的“多塔林立”与资源浪费问题。截至2023年，铁塔新建共享率从14%大幅提升到83%，共建共享节省投资1760亿元，节省土地5.5万亩，减少碳排放超过2600万吨，经济价值和社会效益表现显著。

今年1月26日，国务院国资委党委在《以新担当新作为开创国资央企高质量发展新局面》中表示，持续围绕优化资源配置深化改革，加快新能源、矿产资源、主干管网等领域专业化整合，发挥资产基础设施建设“国家队”作用，提高国家资源的配置效率，实现更高效的利用和更大的社会价值。

本文以中国铁塔和国家管网为例，通过梳理两家央企专业化整合工作，从资产整合、运营管理、组织运行和业务布局四个方面，总结整合思路和优秀实践做法。

资源共建型整合具有两个特点：（1）因涉及基础设施领域，需重点考虑重资产的整合；（2）整合的各方央企既是出资股东，又是未来服务客户，在整合时如何平衡各方利益关系十分重要。

在过去发展过程中，整合各方央企资产规模不同，如果完全采用国有资产和国有股权无偿划转的重组操作方式，则历史基础设施投资重的央企可能存在损失；如果按照既有资产分配股权，则容易出现一家独大的问题，未来出资央企角色转换为客户后，可能导致多方需求难以满足。因此在整合中，多采用市场化的方式整合原有资产，并引进新股东平衡整体利益。

中国铁塔在改革重组时，采取剥离出售—市场化定价—回租的方式，股权对价和现金对价相结合，缩小各方原有资产规模导致的股权占比差距，同时引入中国国新公司作为新股东，平衡各方股权占比。

国家管网则同样采用股权与现金相结合的方式收购三大石油公司及其下属油气管网相关资产，同时与中国诚通、中国国新、社保基金会、中保投基金、中投国际、丝路基金共6家投资机构签署现金增资协议。

通过“市场化定价+均衡配置”的方式整合资产，有利于完善国有资本布局，发挥市场在资源配置中的决定性作用，平衡各整合方之间的利益关系。

资源共建型整合央企一般为运营型企业，应重点关注统一管理标准与流程，打造一体化管理平台，一方面可以节约人力成本，减少由于管理不规范导致的安全风险和效率不一；另一方面可以加速业务协同，发挥最大合力。

中国铁塔实行制度、规范、流程自上而下一体化的管理模式：搭建公共数据库统一各系统数据源，实现一点修改、全网更新；搭建在线商务采购平台，覆盖全国所有省市公司，实现“集中质量认证、分层遴选下单、一线员工参与、物资配送到站、全网一点结算、全程公开监督”的采购全流程管理；搭建全国统一的运维监控系统，集中监控全国百万站址，管理全国运维人员，实现“一级平台、集中管理、属地维护”的集约、高效运维管理，提高了管理规范与效率。

国家管网重塑业务流程，形成一套架构清晰、要素齐全、规则统一的流程文件，实现业务流程的规范化管理；梳理完善了工程建设业务领域“过程类”和“结果类”共50多个流程绩效指标，实现工程建设业务过程与结果的严格把控；对设施的使用信息、油气物流信息进行集中采集，形成全国性油气管网设施大数据，整体掌握各地油气供需关系，支撑决策。

资源共建型整合央企通过“标准化+中台化”的一体化管理模式，逐步实现运营管理的统一管理、统一运营，统一调度。

资源共建型整合央企的组织架构与整合前各方组织架构具有较高相似性，这样便于高效对接各方需求，形成业务协同。

中国铁塔采用小总部+大生产的组织模式，由总部、31个省公司、300多家地市公司组成，各省及地市公司经营模式基本相同。“小总部”牵头技术创新、管理标准制定、运营质量监督等；“大生产”主要依托省市公司承接具体建设、运维工作，组织架构高度扁平化，超80%的员工配置在生产一线，与三大运营商管理模式高效对接，省市公司围绕三大运营商的省市业务需求展开，设置接口部门，配置业务拓展、客户经理开发业务，运维管理、区域经理做好维护，实现三大运营商省市职责的全面承接。

国家管网在集团总部成立原油、天然气、成品油三大事业部，分别对接各领域业务。国内省级管网公司以“两大类型、四种形式”融入国家管网公司，省级公司主要负责各省域内管网的统一管理运行，不断推进区域化运维深度和质量的提升。

资源共建型整合央企通常为全国性布局，以“客户驱动+强化一线”的组织管理模式，优化客户的对接响应，强化区域性支撑保障。

在共建共享的主营业务平稳推进后，整合央企力求探索业务增长的第二曲线，借助主业优势，打造多元化的业务体系，谋求长远发展。

中国铁塔提出“一体两翼”战略，“一体”为基站站址业务，“两翼”为智联业务与能源业务，智联业务依靠铁塔资源，整合基站站址、传输专线、数据平台及多种第三方设备,向客户提供数据采集、回传、汇总、分析及应用的信息服务；能源业务利用机房的天然优势，向社会提供备电、发电、换电、售电等业务。2023年上半年中国铁塔“一体”业务营收同比下降1.1%， “两翼”业务实现收入53.61亿元，较2022年同期提升2.7%，多元化业务体系优势得以彰显。

国家管网背靠大规模油气管道资源，则以储能为切入点力求实现业务新突破。2023年，国家管网投资50亿成立国家管网储能科技公司，布局天然气、氢气、二氧化碳、空气储能等业务，打造新产业、新业态、新模式。

资源共建型整合央企通过“依托主业+联动增效”的业务布局模式，围绕主业联动，主动探索业务发展的第二曲线，实现业务的多元化增长。

资源共建型整合央企，出资股东同时也是客户，通过市场化资产整合、引进新股东的方式平衡各方利益是顺利整合的前提；在整合过程中，围绕客户组织模式打造客户驱动的组织架构，规范流程标准，搭建统一的管理平台，是提高运营效率，实现一体化管理的重要举措；在整合后期，借助主业优势，布局多元化的业务赛道，是实现收入持续增长与结构优化的方向选择。

佐佑将持续聚焦中央企业专业化整合这一话题，请持续关注【佐佑国企改革专栏】。