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国企改革案例在人民日报刊发 国企改革案例在人民日报刊发
农牧公众号正式上线 农牧公众号正式上线
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热点方案

VUCA时代的到来,让组织发生了根本性变化,个人在组织中的作用也正在重塑:对组织来说,敏捷协同、赋能等新管理需求日益凸显,组织变革、提升人效毫无疑问成为这个时代的重要命题;对个人而言,知识工作者的价值创造受主观能动性与发展空间影响,更需要通过优化管理模式提高人员创造能力,激发人员活力
聚焦未来一年,基于战略目标及规划重点,制定具体的行动计划,明确责任主体,落实至员工个体的绩效合约。
人才进出与人岗配置、职位升降与薪酬高低、绩效目标设定与考评、人才选拔与聘任的市场化, 是建立市场化人力资源管理体系的关键。
一方面匹配人才胜任力模型与盘点评估方案,另一方面将盘点结果与人力资源管理机制对接,通过盘点满足企业未来发展需求。
“新三项制度改革”应重点推进效能薪酬总额管理、分序列职级通道、岗位任期聘任制等,进而深层再造劳动、人事、分配机制。
职业经理人制度改革中,企业不仅要规范选聘流程、关注绩效考核、匹配薪酬激励,更根本的是,要明确企业3-5年的战略与目标。
整合是个长期的过程,必须基于战略规划方向、着眼于未来,兼顾当期平稳过渡,在发展中化解历史与现实问题,放大整合效应。
国企“十四五”规划要分析环境新变化,对标高质量发展和现代化经济体系建设要求,提出发展思路、战略构想、发展目标指标。

优势行业

金融投资

聚焦于金融行业新兴产业、新型模式、创新领域,为公司提供战略、组织、人三方面的全方位咨询服务,在银行、证券、基金、资产管理、信托、金融服务、投资理财等众多领域为客户提供“问题诊断+方案设计+实施到位”的一体化服务。

智能制造

应对云技术、大数据、人工智能、物联网等新一轮的技术革命给制造业带来的深刻变化,帮助企业创新孵化模式搭建,依据科研人员群体特点设计激励体系。

零售与消费品

在中国消费品零售总额高速增长的背景下,协助传统零售企业以及新兴电商进行组织模式转型、考核与激励体系设计、创新孵化机制设计等,加速线上线下融合,以消费者为中心,提升效率。

军工行业

多年行业合作经验,军工条线团队力量,首批通过国防科工局安全保密条件认证的咨询机构,聚焦10大军工集团,咨询服务覆盖上百家客户,近300个项目。

信息运营商

二十年耕耘和坚守,和客户共同成长,深刻洞察运营商行业不同阶段的管理主题和焦点,覆盖三大运营商及广电网络系统集团公司、省公司、市公司、专业公司等各类客户。

地产行业

佐佑顾问房地产咨询将佐佑创立以来组织与人领域的专业影响力与对房地产行业的精深理解紧密结合,制定符合行业发展特点并适应客户自身条件的管理解决方案,重在方案落地执行。

工程建设

当下建筑行业竞争愈发激烈,佐佑协助建筑工程企业构建核心竞争力,通过建立人力资源管理机制、发展培养机制、项目人员激励机制,加强企业精细化管理,牵引项目人员专业水平自主提升,确保项目管理效果。

园区运营

通过组织模式设计、绩效激励体系设计、长期激励体系设计等,协助产业地产商建立多元化新型模式、通过产业引领园区发展,实现园区平台化运作、精细化运营。

开发区/法定机构

面临愈发复杂的国际国内形势,国家级开发区走到了提质增效、转型升级的路口,亟待转变原有发展模式和运营模式,佐佑通过大量不同类型的开发区项目实践,协助客户深化体系改革、释放活力与动力、实现组织目标。

农牧行业

农牧行业是一个复杂并充满魅力的行业,它以农为本,又融合了服务业和工业的特点,传承并发扬着朴素却又深刻的智慧。农牧企业面对的是最复杂的经营管理,既要从容应对眼前的机遇与挑战,又要跨域行业周期,放眼长远。

佐佑研究

科技创新突破:“CU+EU”,科技创新组织新模式

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毋庸置疑,科技创新是科技企业建立竞争优势的根基,而成功的创新需要市场和技术的充分联动;在当前的技术浪潮下,科技企业在关注科技创新、攻坚解决“卡脖子”问题的同时,也需要警惕“技术背离市场”的问题,即创新不能带来市场增长,市场需求和机会难以推动技术创新。 这个问题对快速成长的中小科技企业来说更为关键,内部是有限的研发预算和较少的技术人员,外部是不断迭代的技术,越来越细分的市场和多元的需求,科技创新早已
科技创新突破

科技创新突破 | 如何通过三元薪酬更好地释放知识型员工的潜能?

21世纪科技创新人才的特点与德鲁克描述知识型员工的特点不谋而合:职业化、自主性强、提倡终身学习、追求自我价值实现、注重团队协作。 科技创新型知识员工不同于传统人才的特点,为人才激励与薪酬管理带来了新的挑战——传统的岗位薪酬与绩效薪酬已经不能满足灵活敏捷的团队协作模式和内容多变的工作内容。 三元薪酬管理模式在去职级化的经营单元和角色管理基础之上,将激励薪酬与角色贡献强挂钩,弥补了部门和岗位职责划分对
打造战略落地“三部曲”,助力组织创造经营绩效

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企业在生命周期的不同阶段面临着差异化的发展课题:对于初创期的企业,业务规模小、波动大,组织结构单一,思考的首要问题是如何生存下去;对于成长期的企业,体量快速扩大,除了在经营策略上保持稳健外,更需要通过管理升级、组织模式优化助推企业进一步抢占市场份额;对于成熟期的企业,往往有部分业务已经占据市场优势地位且经济回报达到峰值,但随着产品的普及,市场竞争变得十分激烈,必须孵化新的业务,打造差异化的服务,才

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