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【佐佑国企改革专栏】一文快速读懂新三项制度改革·政策篇
发布时间：
2020-10-20 10:33
来源：
01
序言
2015年，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为新时期指导和推进国有企业改革的纲领性文件，明确提出“选人用人机制”和“激励与约束机制”的市场化改革方向。
2019年，国资委确定三项制度改革专项行动为国企改革重点内容。《关于开展2019年中央企业三项制度改革专项行动的通知》再次强调了国有企业加快构建市场化选人用人和激励约束机制；《中央企业混合所有制改革操作指引》把“三项制度改革”作为混改“改机制”的核心内容。
2020年，央企三改的专项行动落地年。2020年1月，国资委在京召开的中央企业考核分配工作会议中再度强调了三改在国企改革中的重要性，并力争本年度在建立市场化机制上实现新突破。
此时，我们有必要再次解读三项制度改革，总结新时期三改工作的新趋势、新内涵，关注典型案例中的改革撬动点，以及可借鉴的创新做法。
02
“三改”新内涵
追溯“三改”的渊源，它始于1992年的“破三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）运动。新一轮国企改革背景下，“三改”已成为新常态，通过干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革，分别实现“去行政化”、“契约化”和“市场化”，从而提升国有企业经营业绩、管理效率及人员效能。通过岗位管理和统一的劳动合同管理实现基本管理的规范和有序，以此为基础，关注分配和考核的公平性。而如今的“新三改”，在基本管理能力已构建后，强调市场化、契约化，更关注角色价值和激励牵引。
03
“三改”新趋势
从2000年后，央企全面推进“三改”，到2014年后，央企的二三级单位及省属市属国企全面铺开，我们看到，“三改”在改革层面上是层层夯实、逐步递进的状态。在改革内容上，也逐步从单点突破，到建立相对完备的管理机制并实现系统联动。佐佑国企研究中心认为，“三改”已经从“被动完成改革清单”走向“提效赋能”的新阶段。
趋势一
从“向内看”到“和外比”
强调从自我调整走向对标提升
在《关于开展2019年中央企业三项制度改革专项行动的通知》中，在对标对象上，强调依据企业功能定位、行业特点、发展阶段和经营状况分类分层选取对标对象，如集团公司层面可选择国内国际优秀企业，所属企业层面可根据业务版块所属类型选择集团内外部类似行业及发展阶段的领先企业为标杆；在对标内容上，既要对薪酬水平、关键效能指标，也要对内部人员晋升与淘汰机制。
趋势二
从“设计大框架”到“精细化管理”
强调从规范走向精益
2000年开始的三项制度改革，更多的是取消企业行政级别，不再比照党政机关干部的行政级别来确定企业经营管理者的待遇，建立现代化的企业人力资源管理体系，具体包括实行岗位管理，打破“铁饭碗”；实行绩效考核，打破“大锅饭”。从本轮三项制度改革实践经验来看，是在基础管理体系基础上更加精细化及更多应用场景的管理。例如在岗位序列的划分上，根据业务变化和管理模式增设新类别。在业绩考核上，除了常规指标外，根据业务发展的外部环境和成长状态设置个性化考核指标。在职级体系的设计上，各层级任职资格更加丰富详尽，不仅可以作为考核和外部招聘的重要依据，也可以成为员工的学习地图。
趋势三
从“形式改革”到“真抓实干”
强调改革创新和改革力度
随着三项制度改革工作的不断深入，央企的“三改”工作更关注改革成效，改革举措和具体动作也体现出较以往更强改革力度，创新的接受程度也更高。例如，在淘汰机制的设计上，以企业负责人考核为例，考核结果与负责人“位子”和“钱袋子”直接挂钩。将利润总额作为经营业绩否定指标，指标未完成，考核得分、绩效薪酬均为零，且根据完成偏离度对应扣减负责人基本年薪。负责人未完成绩效考核目标和工作任务的，第一年黄灯警告，第二年自动免职。不少市场化程度高的集团下属单位探索中长期激励，在公司混改后，尝试超额利润分享、虚拟股权、项目跟投、业绩对赌等激励模式，实现企业和员工发展风险共担、责任共负，成果共享。
佐佑持续关注国企改革，已助力700余家国有企业的改革与发展，积累超过1500余个国企项目案例。作为地方国资委特聘顾问，为推进地方国企改革和所属企业变革提供咨询服务。