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【佐佑国企改革专栏】“新三改”的工作清单和操作指引·实践篇
发布时间：
2020-10-27 15:59
来源：
原创
在《一文快速读懂新三项制度改革 · 政策篇》中，我们主要分析了新三项制度改革的发展趋势及新内涵，了解到“新三改”是在原三改基础上的突破，是市场化经营机制的创新。本文将从实践操作的角度围绕“六能”，全面解析新三改的工作清单和操作方式。
（一）｜干部能上能下
动作1：健全法人治理结构
法人治理结构的规范和完善，需要秉承“有效制衡、科学决策、流程高效、控制风险”的原则，同时要考虑党委会与董事会的决策衔接。要想真正做实法人治理结构，仅仅规范治理机构、席位分配、权责分配、议事规则是不够的，可采取集团总部关键部门负责人进入所属企业董事会专业委员会进行前置审议，坐实董事会职权，实现集团总部从“管家”到“股东”转变。
动作2：组织架构
组织架构在进行重构或优化时，除了最基本的功能和职责分配，在进行调整时要秉承“精简高效、流程顺畅、聚焦主业及创新业务突破”的原则，重点突出部门功能定位，尤其是对于总部职能部门而言要强化“去机关化”，从而发挥强有力的战略引擎作用。组织架构的重构和优化的同时，还需要考虑保证新机构运作的保障机制，例如权责分工、流程衔接、行为规则等。
动作3：岗位设置与岗位配置
在岗位设置上，一方面遵循专业设置、客户化设置、流程化设置的原则，另一方面要真正落实部门的核心价值领域，一线岗位或专业类岗位需强调专业的精细化分工，内部服务或职能类岗位需强调通用性和能力复合。在标准化岗位说明书的基础上，应根据业务动态调整岗位主要职责（明确主责人），以及该岗位所需的“硬件（含学历、年龄、资质、经验、绩效表现）”和“软件（能力素质要求）”配置。除此而外，岗位的设置不仅仅是职责的划分，同步要考虑人员配置和内部专业能力培育。
动作4：竞争上岗（内部竞聘/市场化选聘）
在干部的选用上，佐佑国企研究中心发现，众多央企的眼光逐渐从向外转向内，从“外来的和尚好念经”到“预见性的培养内生式人才”。而对于市场化选聘的高级管理人才，目前仍存在较强的“系统内”偏好，究其原因是体制内或系统内人员熟悉管理环境，能够快速适应，不必担心稳定性。为了降低对外部人才适应和融入的顾虑，可通过优化用人标准（班子融入度）、任期管理以及考核目标、在聘期内设置“试用期考核”（如考核未通过可通过转岗的形式解决）等方式解决。
动作5：经理层成员任期制管理
经理层成员任期考核需要解决如何才能真正牵引公司战略目标的实现；如何将整个班子拧成一股绳，实现同进退；如何才能实现真正的激励导向，激发经营动力的三个问题。经理层任期考核关键是从企业中期战略出发，构建基于“战略绩效”的任期考核机制，设置经营质量、成长能量、对标引领三类指标；构建基于“战略绩效”的任期考核机制；强化刚性兑现，落实契约化管理，考核结果直接应用于薪酬和聘任退出。
动作6：职业经理人管理
对于组建时间短，管理基础较好，主业处于充分竞争行业的改革单位，通常将职业经理人作为“三改”的撬动点。在推行职业经理人时，需要建立基于整个任期生涯的契约化管理机制，除了市场化的选聘外，其薪酬水平应按“业绩与薪酬双对标”原则，其考核内容需综合考虑年度绩效目标和战略绩效目标，不仅关注当年度企业的发展，更要关注企业长远发展的能力储备。
（二）｜员工能进能出
动作7：规范劳动关系管理
企业需检视内部是否已实现100%劳动合同管理。在劳动合同中，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、行为规范、绩效要求、奖励惩罚以及续签、解除劳动合同条件和员工不胜任岗位要求的认定标准等市场化用工约束性条款。同时，可结合企业内部实际情况，针对不同岗位采取不同的用工的方式。
动作8：人力资源规划
人力资源规划需要遵循“总量控制、结构优化、效能导向”的原则，基于自身历史情况和未来业务增量进行人员需求预测。人力资源规划不仅仅是基于人效类指标的对标得出人员整体规模，还需从人才梯队内结构的视角关注内部人才队伍的健康度，通过结构性指标（如干部结构、一线人员结构、年龄结构、能力结构等）预测当前人员配置能够满足未来业务发展的要求。更为重要的是，要基于对战略主题理解，建立“角色重要性识别”模型，重新定义新的任务角色，及现有角色内涵的新变化，规划关键角色的数量及结构。
动作9：年度定编
编制的确定需秉承“宏观与微观定编相结合、定性与定量方法相结合、标准与数量管理相结合”的原则。在中长期人力资源规划的基础上，通过选取人均创收、人均创利、市场占有率等业绩指标核定总编，在业绩指标的选取上，需要基于公司所处行业、业务特点、成长发展阶段进行预估。在宏观定编上，通过行业对标获取人员配比参数，作为内部结构配比的参考。在微观定编上，通过虚拟工时法、劳动定额法、标杆分析法、工作量定额法、岗位定额法等明确岗位编制。
在编制管理中，明确编制的数量是一方面，最重要的还是要建立动态调整机制，促发管理者自发自愿的增编减编。
动作10：任职资格
任职资格既是内部人才的“评估标准”又是“努力方向”。任职资格的设计需要综合考虑“外部同类人才能力水平”和“内部人员实际”，切勿好高骛远导致任职资格无法应用于实操。在此基础上，任职资格可衍化出各层级人员的“学习或经验地图”，当其匹配e-learning系统或内部培养体系时，可有效促发员工自发式学习。
动作11：全员聘任管理
建立以岗位聘期管理为基础的全员聘任机制，聘期为1-3年，双方签订《聘任合同书》，具体规定岗位职责、岗位要求、岗位标准、岗位目标等，以此作为“能进能出”的契约化载体。当聘期考核未达标时，该员工岗位自动开放，该名员工依情况降级聘用或转岗学习。全员聘任工作需匹配立体化的评估方式，形式不限于综合评定、专业笔试、答辩、面试、BEI访谈等。对硬件条件进行资格审核、择优选择，明确任职资格，对岗位胜任力进行评估。
动作12：职级体系与发展通道
职级体系和职业发展通路是“能上能下”的核心。分为静态框架和动态机制两步，在框架设计上，需打破为官一条路，加强专业序列通道的建设，明确各专业序列之间的横向流动，确保集团和所属企业的相通和对接；在动态机制上，统筹管理集团和所属公司全部人才，通过轮岗、借调、交流、挂职、人才池、后备人才队伍等形式将“人才池搅活”，更长远的则是结合人力资源规划，解决核心人才的定义、结构比例、能力素质要求等。
动作13：人才发展机制
建立“岗位+角色”的人才发展模式，一方面，搭建基于岗位任职资格的职级体系与发展通道，另外一方面建立基于实际贡献的人才评定机制，在组织年度晋升评定的时候，职能类、研发类、市场类都可采取行为举证的方式，举证个人在任职资格要求之下的关键事件，具体包括事件重要性、个人贡献、事件成效和影响。打破论资排辈的限制，为年轻员工畅通发展通道。同时，形成可操作的人员“淘汰”机制，年度绩效考核不合格或者聘期考核不合格的员工，需匹配明确的转岗、培训学习、降级降薪措施。
（三）｜收入能增能减
动作14：“效益决定+目标值挂钩+红线约束”的工资总额
根据效益和效率确定工资总额标准，进行工资总额核定时，工资总额基数与效益联动系数和效率联动系数挂钩，与劳动力市场基本适应，与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩。根据企业不同分类，选取不同的核心指标，商业类选取利润总额（净利润）、经济增加值、净资收益率等；公益类选取成本控制、产品服务质量、营运效率、保障能力等。还需关注工资总额的“增量”争取，一般作为单列部分，用于高端人才薪酬、创新成果分享及特殊贡献奖励。
动作15：市场化的三元薪酬体系
多数企业实行的是岗位绩效工资制，但是岗位绩效工资制实施有效的基础在于人岗极度匹配。市场化薪酬体系的建立，关键是逐步打破岗级作为付薪的唯一要素，激发员工的积极性和强化员工的事业责任心。佐佑国企研究中心在长期的案例积累中，认为行之有效是建立“岗位薪酬+绩效薪酬+激励薪酬”的三元薪酬模式。
动作16：基于贡献度的多维激励
动作15中所说的“激励薪酬”即是基于贡献度的多维激励模式，激发“人”主动自发的创造价值，以相对平等的姿态参与企业价值创造和业绩分享当中，促进人才从“工作人” 到“事业人”的转变。具体的激励模式包括基于业务单元收益核定的激励模式，如收入增配、利润增配、利润分享、里程碑激励、到站式激励等；基于团队贡献的激励模式，如项目激励、积分贡献度激励、特殊贡献激励、奖金池等。
动作17：中长期激励
根据佐佑实操经验，绝大多数的集团所属二、三级单位在积极探索中长期激励。比较常用的有，项目分红、岗位分红、超额利润分享、项目跟投等。对于上市企业，可尝试的中长期激励模式更为丰富，如限制性股票、股票期权、股票增值权等。混改企业通常使用员工持股的方式进行管理者和核心骨干人员激励。实施各种形式中长期激励的实际收益水平，不纳入本企业工资总额基数。
动作17：规范福利支出
完善福利费管理制度，规范福利项目和标准，实现福利费开支规范可控。企业效益下降的，福利费不得增长。
动作18：全员绩效管理
绩效管理能够推行的关键的形成上下联动的目标管理体系，并强化绩效考核结果的兑现方式。建立以企业战略目标为核心的绩效管理体系，通过层层分解，牵引公司部门及员工关注其公司发展重点，不同类型人员采取分类考核模式，并将各层考核情况与薪酬回报、晋升发展、岗位退出等强挂钩。另外，需强化关注班子副职以及公司中层的考核，使其成为支撑绩效目标达成的“承重墙”。全员绩效管理的实施，是促进契约化落地和“能高能低”的关键撬动点。
佐佑持续关注国企改革，已助力700余家国有企业的改革与发展，积累超过1500余个国企项目案例。作为地方国资委特聘顾问，为推进地方国企改革和所属企业变革提供咨询服务。
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