【成长型农牧企业的卓越组织力提升系列四】创新与战略，突破农牧企业的时空格局

发布时间：

2020-07-08 14:13

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前言

农牧业近年来备受瞩目，涌现了很多明星企业，整个农牧行业正在并将长时期进行生产力与生产关系的升级，业内企业将出现分化，有实力的农牧企业将在未来长期保持高速成长的状态。

企业在快速成长中需要保持完整、有机的良好组织形态，因此，我们意识到卓越组织力将成为农牧企业快速成长的核心竞争力之一，与先进技术能力和强大业务能力一样，从根本上驱动农牧企业成长。

佐佑顾问在【佐佑农牧管理专栏】中推出“成长型农牧企业的卓越组织力提升”系列文章，基于佐佑顾问多年来的实践、观察与研究，借鉴、融合业内先进企业经验，向跨行业优秀企业汲取养分，以期对志存高远的农牧企业以启发。

创新与战略，突破农牧企业的时空格局

对农牧企业来讲，卓越组织力是建立在平台型企业的基础之上，基于“凝聚（Solidify）-管控（Manage）-聚势（Influence）-引领（Lead）-赋能（Enable）”构建立体化企业管理体系（SMILE矩阵）。其中，“引领”的作用在于确保企业成功孵化新业务、进入新领域，不断创新以保持企业活力，管好战略让未来走进现实。

我们在文章《农牧企业如何孵化新业务？特战队与体系化创业》中详细讨论了农牧企业如何做好新业务的孵化管理，即如何建立特战队与体系化创业。本文我们聚焦在平台型企业“引领”作用的另外两个重点——创新管理和战略管理，探讨农牧企业如何在空间和时间两个维度上不断突破以扩大格局。

搭建鼓励创新的平台

对于平台型企业，创新管理是最容易理解的工作内容，但同时又是最难做到的，因为创新无处不在，孕育在企业的每一项经营管理活动之中。农牧企业将创新作为专门工作进行管理的非常少见，反过来看创新管理所带来的效益有可能成为步入农牧巨头行列的加速器，其创造的红利甚至可以超过市场集中所带来的规模增长。

创新管理没有定式，比较灵活和个性化，我们不妨学习一下高科技企业的成功做法。

【案例】3M：藤蔓式创新典范

3M公司成立于1902年，目前在全球共有9万多名雇员，总营收破320亿美元，纯利润54亿美元，市值一度超过千亿美元。截至2018年，它连续19年入选“道琼斯可持续发展指数榜单”，创新能力比肩苹果和谷歌，全球排名第三。从1914年推出了第一个独家产品研磨砂纸（Three-M-ite砂纸）开始至今，3M共推出了7万多种产品，它在官网自称：“世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品”。也有人说，你在3米内总能发现3M的产品。新冠疫情肆虐时到处可见的3M口罩就是它的产品。

3M将一项不起眼的小发明或专利技术作为敲门砖，从而衍生出一条产品线，再由此开拓一个细分领域成为领头羊。而在这个领域占据优势地位的过程中，又习得性获得新的能力和机会，再次引发出相邻相近的其他领域，克隆出又一条细分领域领先者的分支。依次类推，像细胞繁殖、裂变、异化、创新，形成一个庞大而丰富的微生物世界。

技术创新：围绕底层核心技术的结构化谱系创新

首先，3M的看家本领是底层材料技术创新。3M在顺风顺水的发展过程中，并没有忘乎所以地被不相干的短期利益所诱惑，一直围绕着“材料技术”这个内核，步步为赢。

其次，由于材料是一项极为基础的底层应用，应用场景极为丰富，革命性的创新需要长期的研发、巨额的投入，甚至是基础科学的突破，因此3M在逐步壮大的过程中积累了巨大的优势，形成了高高的壁垒，后发的中小组织很难在技术研发上与其进行系统性抗衡。

再次，在同根技术内核之上，3M对其枝叶谱系进行了结构化、平台化，，3M的近7万种产品、30多个事业部门，都围绕着一条“隐形项链”进行发展、市场调整和创新，形成了51个核心技术平台，几万种产品发明都可以通过平台上的核心技术自由组合而来，形成无穷无尽的变化。

图1 以51个核心技术为原点进行离散型创新

组织创新：开放多元的组织机制支撑

3M的创新灵魂来源于1948年推出的著名“15%规则”(15percent，也称“酿私酒”政策)，即研发人员每星期可以拿出15%的工作时间(一个整天)用于研究自己感兴趣的东西。这后来被谷歌模仿，名曰20%法则，以此创新文化为引领，大胆革新组织机制。

3M的组织架构呈事业部矩阵管理模式，它强调松散灵活、扁平化、强调跨部门和交互性。四大事业部根据市场变化进行适时调整，而其下的业务部门则随着3M产业布局和新产品诞生不断从事业部内部进行裂变。

“技术论坛”也被称为3M的奥林匹克运动会，作为3M内部的一个非正式创新组织，不隶属任何一个事业部，具有自己的管理框架，选举主席进行自治管理。在技术论坛上，跨区域、跨领域的科学家和工程师会上台介绍自己的“发现”，许多3M的产品就是通过“技术论坛”这一技术共享平台牵线搭桥而诞生的。

“创新科研小组”是个跨部门的自组织，一个科学家或工程师可组织或受邀参与多个创新科研小组。在3M，你可以和任何一个人组队开展创新科研，3M的某一款瓷砖缝隙清洁剂就是3M的某一个科学家和清洁阿姨组队研发的，清洁阿姨在偶然的机会下和这位科学家分享了自己在清洁卫生间瓷砖时的“自制配方”，科学家在此基础上优化改良，降低成本，并使其符合环保要求。

图2 创新科研小组运作机制

商业创新：以最经济的应用场景牵引技术创新，裂变组织结构

3M不仅是一位高产的“科学家”，也是一位优秀的“会计”，它对商业应用和回报的高度关注，与其对技术的持续精深探索达到和谐统一。

研发方向与市场因素深度对接。一项核心技术想要被纳入“元素周期表”，一定满足两个条件：其一，进入3M核心技术平台的技术不一定是别人没有的，但“一定是3M很强的，不是第一也是第二的”；其二，“叫好不叫座、吃不饱的”技术也不能被纳入，必须对3M的产业有很大贡献，可以转化成商业利润。

导向商业变现和市场认可度的考核指标，直指创新落地。为了迫使各事业单元对研发的方向精心考量，并努力使其商业变现，3M有一项特殊的考核指标——新产品活力指数(New Product Vitality Index)，即考核5年内发明且上市的新产品的销售额在当年销售额中的占比（基准值约为35%）。如果两年依然不能达成目标，则会被要求更换业务部门负责人，如果连续三年累积赤字超过200万美元，业务部立刻解散。

以市场需求推进新陈代谢。3M会适时强制淘汰一些看似还在盈利但前景不佳或市场即将面临萎缩的产品，这样做的目的是为了消除老业务部门因为“能赚钱”带来的决定性发言权，从而减少新产品部门的发展阻碍。

激励与组织裂变。对于研发出“叫好又叫座”产品的工程师，3M也会匹配对应的职级晋升和薪酬变化。例如，一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就晋升为产品工程师；当产品销售额达到100万美元时，他的职称和薪资将会变化；当销售额达到2000万美元时，他就晋升为产品系列工程经理；当达到5000万美元时，将成立一个独立产品部门，他就晋升为部门的开发经理。

战略管理四部曲

战略管理解决的是企业战略被重视、被理解、被落实、起作用的问题，建立若干管道、阀门、处理站以确保战略与日常运营动作顺利链接。完整的战略管理包含了战略激发、战略澄清、战略解码和战略复盘四个步骤以实现闭环，通过这四个步骤，做到战略传递中有意识的管理，进而实现企业整体状态的转变。