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【成长型农牧企业的卓越组织力提升系列三】农牧企业如何孵化新业务？特战队与体系化创业
发布时间：
2020-07-02 14:17
来源：
前言
农牧业近年来备受瞩目，涌现了很多明星企业，整个农牧行业正在并将长时期进行生产力与生产关系的升级，业内企业将出现分化，有实力的农牧企业将在未来长期保持高速成长的状态。
企业在快速成长中需要保持完整、有机的良好组织形态，因此，我们意识到卓越组织力将成为农牧企业快速成长的核心竞争力之一，与先进技术能力和强大业务能力一样，从根本上驱动农牧企业成长。
佐佑顾问在【佐佑农牧管理专栏】中推出“成长型农牧企业的卓越组织力提升”系列文章，基于佐佑顾问多年来的实践、观察与研究，借鉴、融合业内先进企业经验，向跨行业优秀企业汲取养分，以期对志存高远的农牧企业以启发。
农牧企业如何孵化新业务？特战队与体系化创业
企业需要在时间和空间两个维度上不断突破以扩大格局。分散化经营的好处就是能够充分释放业务单元的张力与活力，鼓励业务单元主动自发的探索新的领域。但企业格局大小是决定未来持久生命力的关键，不能仅仅依赖业务单元的自发行为，企业总部必须承担起相应的职责。
对于企业希望进入的新领域，或者做出战略选择的新业务，包括开拓新的区域，企业总部的责任就是确保新业务能够孵化成功。一种做法是类似海尔的自助式平台，员工可以提出新业务的构想，从平台上获取资源，但企业并不对任何一个新业务抱定必须成功的信念，而是撒下很多种子，其中只要一小部分成功就能带来很大收益，是VC配合创业的做法。另一种是企业在战略上明确了必须做成功的新业务，有专人负责，孵化结果受到考核，同样是创业，但却是有明确目标、要求、集中力量的任务式创业。
农牧企业在产品级的业务孵化可以尝试采用第一种方式，而在战略级的业务孵化更适合采用第二种方式。但不同于传统被动的任务式创业，企业应尝试组建新业务孵化的特战队（Special Force, SF），并通过以特战队为尖兵的体系化创业来确保新业务孵化成功。
【案例】美军海神之矛行动
2011年5月1日凌晨，美军秘密潜入巴基斯坦首都伊斯兰堡附近阿伯塔巴德市一处混凝土的结构大院，三栖特种部队海豹突击队六队担纲突袭任务，当天夜里将美国头号通缉犯本·拉登击毙，并掳获大量重要文件和硬盘资料，并动用航空母舰将本·拉登尸体葬于北阿拉伯海。40分钟的行动中，海豹队员没有任何伤亡。这就是反恐领域具有里程碑意义的行动——海神之矛行动。
按照计划，参战人员被编为突击分队、应急接应分队和联合情报保障分队：突击分队由23名海豹六队红队队员与1名翻译和1条军犬组成，任务是搭乘2架MH-60型直升机进入阿伯塔巴德，对目标宅院发动突击，消灭本·拉登。应急接应分队从海豹六队其他中队抽调队员组成。其一部在阿伯塔巴德外围开阔地建立前方接应点，监视和拦截可能出现的巴基斯坦军队，另一部在阿富汗和巴基斯坦边境待命，随时准备跨越边境，接应突击分队返回阿富汗。在情报保障分队行动中，中情局将使用侦察卫星对目标附近区域实施监控。另外，还派出1架RQ-170型隐身无人机进入阿伯塔巴德上空盘旋，对突击分队的行动进行全程录像，并实时将图像传回白宫的总指挥部。
图1 美军海神之矛行动组织架构
整个行动充满了值得研究学习的战术细节和组织管理方法，带给我们很多启示：
实时决策，扁平指挥。一方面由总统奥巴马亲自坐镇白宫总指挥部，实时对可能出现的重大问题做出决策；同时还在靠近巴基斯坦边境的阿富汗贾拉拉巴德机场建立前方指挥所；在中情局总部建立情报指挥所，提供全面情报保障；突击分队的地面行动由随队指挥官在现地指挥。这种集中指挥与分散指挥相结合、按级指挥与越级指挥相统一的指挥方式，既契合了信息化条件下特种作战战略级决策、战役级指挥、战术级行动的特点，又匡正了以前由于中间环节过多，导致反应速度慢、错失战机的弊端，真正实现了指挥层级的扁平、灵活与高效，这正是信息化条件下局部战争亟须解决的实质性问题。
网络支撑，信息制胜。机降突袭行动的成功集中体现了网络支撑、体系作战、信息制胜的强大威力。在行动的整个过程中，美方都充分借助庞大的网络体系，实现了基于信息系统的一体化特种作战行动的实时化与精确化。仅使用的太空卫星就多达35颗，各类侦察监视与情报支援飞机，如空中“联合星”监视与指挥机、EC-130战场指挥控制机和“全球鹰”、“哨兵”无人侦察机、RQ-170无人机等40余架；此外，还使用了海上远程雷达装备和航空母舰的信息分析系统。正因为以上多维侦测手段的齐举共用，才确保详细准确地掌握了本·拉登所在的位置、活动规律以及巴基斯坦军方的有关情况，为成功实施机降突袭特种作战行动提供了可靠的情报信息保障。
模拟演练，隐身突防。为确保机降突袭特种作战行动的成功，参战美军依据行动计划进行了悉心周密的准备。2011年4月10日，突击分队全员抵达美国北卡罗来纳州训练基地，在1∶1比例的宅院模型中进行了5天专项训练，反复演练了行动方案和各种应急处置预案。4月18日，突击分队又前往内华达州，在一个与阿伯塔巴德海拔高度相同的区域进行整合训练。在此期间，中情局人员为联合特种作战司令部的参谋人员和参战人员提供了大量的细节情报，如目标宅院每个门的材质和开启方向等，使战前各项准备更加富有针对性。
在技术装备上，美军不仅为突击分队提供了包括夜视镜在内的各种先进的单兵特战装备，而且使用了经过改装、从未公开露面的MH-60型直升机。该型直升机采用低噪音和红外特征的新技术，其外形和机体表层也做了减少雷达反射信号的特殊处理，具有较好的隐身性能。此外，用于此次行动的RQ-170型隐身无人机也是高度保密的新装备，可以为白宫的总指挥部和阿富汗的前方指挥所提供现场行动的实时视频。
组建特战队是一项体系化的工作，不是抽调几个人组成一个专项小组那么简单。在组建特战队时有四个基本原则是我们必须遵守的。
原则
01
特战队直接面对客户，承担独立完整责任
正如海神之矛行动中的行动小组一样，24名海豹突击队员加上1条军犬形成了在作战一线直接打击敌人的能力，并取得了预期的作战效果。企业内的特战队同样应具备独立直面客户的能力，并且对结果负完整责任，因此把孵化任务落到某个部门、个人头上是绝对行不通的。
例如，饲料企业要开发新的特种料，很容易就把这项工作布置给了研发部门，这是容易出现两种情况。一种是研发部门同时还在负责常规饲料的配方工作，老产品的需求还顾不过来，根本没精力研究新产品。另一种情况是研发部门闭门造车，跟特种料市场需求脱节，产品研发过程曲折，迟迟达不到预期效果。
看似问题的瓶颈是研发环节，但解决问题却不应仅仅是研发环节独立支撑，因为问题真正的根源是客户需求没有得到满足。如果把特种料作为战略任务突破，就必须组建一个孵化业务的团队，团队中的成员具备研发、生产、服务、销售甚至财务等必要的能力，这样才能快速的响应客户需求。进一步如果要把特种料做成战略业务，那么这个团队中还需要具备经营能力和调动营销网络的能力，这样才组建了一个新业务孵化的特战队，从而使得孵化一项新业务成为可能。
简而言之，特战队应该把不同职能的相关人员有效组织在一起，实现端到端的业务目标。特战队成员并不是兼职或者临时被抽调出来，特战队也不是一个虚拟组织，相反，特战队是一个在组织架构中实际存在的业务单元，其成员也是专职在特战队工作。除非孵化失败，特战队解散，否则特战队成员将持续成长为新业务单元的负责人和骨干。
图2 特战队与体系化创业运行架构
原则
02
特战队拥有呼唤炮火的权力
在海神之矛行动中，总统奥巴马亲自坐镇白宫总指挥部，实时对可能出现的重大问题做出决策；在靠近巴基斯坦边境的阿富汗贾拉拉巴德机场建立前方指挥所；在中情局总部建立情报指挥所，提供全面情报保障；突击分队的地面行动由随队指挥官在现场指挥。这种清晰的扁平化分解指挥体系确保了行动中对各类事件的快速反应。虽然白宫总指挥部的最高首脑是奥巴马，但他的权力是授权行动开始或叫停，真正的作战指挥权属于联合特种作战司令部司令威廉·麦克雷文海军中将，奥巴马是无权对具体的作战行动指手画脚的。反过来当突击分队需要时，可以通过前方指挥所调动周围的各种军事力量，更进一步可以通过联合特种作战司令部司令调动中情局、国家安全局、国防情报局等更顶层的力量，以确保行动成功。
自上而下的意识转变很重要，但远不足实现让一线呼唤炮火。务实可行的做法是让企业高层直接挂帅担任特战队长或部落长，并授予高于一般业务的决策权，在资源方面（如营销费用）给予倾斜。静止摩擦力大于滑动摩擦力，在新业务的起步阶段，企业必须给予超出常规的推力才能让新业务获得初始速度。
原则
03
充分借势企业平台
在获取外部资源，或利用自身影响力去链接外部时，企业集团的分量肯定是要大于单个业务单元，因此企业应该在总部层面做好公共关系、品牌形象、金融、战略合作（高校、政府、机构、伙伴）、情报收集等工作的统一管理，通过四种机制聚集和提升企业整体的势能：
◆ 功能常态化：明确赋予相关部门职责，建立管理制度、规则；
◆ 专项策划：牵头组织重大的品牌形象策划、对外公关、战略合作等项目；
◆ 支撑响应：建立响应机制和响应预案，随时对业务单元在外部沟通方面提供支援；
◆ 宏观情报搜集：把分散在企业中高层、通过正式或非正式渠道获取的情报管理起来。
企业整体的势能一定大于单个的业务单元，对于孵化中的业务单元更是如此。因此特战队需要充分借助企业平台的势能，特别是政府管理和情报收集，企业中高层应有觉悟去帮助特战队打通各种关系和信息渠道。
原则
04
配备战术教练
与军事作战不同，企业中的特战队无法开展有针对性的实战演习，特战队成员也往往没有经受过系统的创业训练，因此作战能力无法得到保障。战术教练对此是很有必要的补充，他主要负责以下工作：
◆ 在特战队中培养高绩效文化、心理安全感和归属感。
◆ 为特战队员提供辅导，帮助其转变思维模式（比如系统性思考）和行为习惯（比如服务型领导），以充分发掘他们的潜力。
◆ 推荐各种经营管理方法、工具和技巧，引导解决特战队面临的瓶颈。
◆ 持续推动整个特战队工作方式的演变，确保其实现业务目标和客户价值。
◆ 为关键作战环节（如设置特战队OKR目标）提供支持。
一名好的战术教练需要具备以下四项基本素质：
◆ 商业敏锐度。战术教练必须对企业的财务和运营情况有所了解，从而据此帮助特战队实现特定的业绩任务。战术教练明白，采用全新工作方法的最终目的是创造商业效益，归根结底在于根据明晰的业务需求来提升业绩。因此，战术教练需要了解特战队正在孵化的业务，了解面对的客户和市场，并思考如何才能行之有效地创造价值。
◆ 自我成就能力。战术教练需要具备一定的软技能、思维模式和行为技巧，他需要了解环境、积极倾听、产生共鸣、与他人有效互动。更重要的是，战术教练要懂得如何为他人赋能。这应当是一个无私的角色——就像球队在比赛中获得荣耀，但教练并不上场，只是在后台施加影响、为球员赋能。
◆ 辅导技能。战术教练应该懂得调动员工的学习精神和主人翁心态，并为其传递理想的蓝图，以助其发挥最大潜能。战术教练需要识别出不利于生产、阻碍作战进程的行为和思维方式，并且要敢于为了企业的发展而挑战个人，同时又要避免自己因为“管闲事”而惹人厌烦。战术教练应该懂得为员工个人创造成长环境，让其安全地开展尝试、验证假设，直至做出正确的决策。
◆ 精通作战方法。战术教练需要充分了解适用于整个企业的战法实践以及思维方式，并将其转化为作战环境，以充分提升特战队的效能。战术教练未必要比特战队掌握更多的作战方法，但他的作战方法应该对特战队是很好的补充，最好是来自于外部最佳实践。
如果特战队承担的是非常具有战略意义的任务，那么也许战术教练的最佳人选只能是企业老板自己。