1.围绕具体的业务赋予经营团队相对独立完整的责任

——“独立完整”触发了人的激励状态，将责任转化为了动力

核心团队有了“事业心”还不够，要赋予他们独立完整的责任，通过“责、权、利”对等，实现合伙共创既定业务目标或增量价值。

首先，组织架构需要从以前的职能制，各管一段的模式调整为围绕客户、经营目标的小BU模式；其次，在BU中，要实现客户需求分析、客户需求快速响应及成果交付管控能力，形成相对完整的责任，导出完整的目标。有了明确的目标，才能激发人员动力。

海康威视在2018年进行了内部的组织架构调整，成立公共安全客户中心、企业客户中心、渠道与中小企业客户中心三大事业部。公共安全客户中心面向政府类市场，着重整合行业资源，关注政策变化，提高内部运营效率。渠道与中小企业客户中心面向中小企业市场，着重解决小商业、小单位的真实的需求，不易受政策影响。海康威视建立围绕客户的事业部制，各事业部责任和目标清晰，高效驱动各板块业务发展。

2.分散化的组织需要敏捷前端+有力中台的支撑

——分散化的组织，重点在“合”不在“分”，组织合力决定运行效率

在时尚行业，比如服装、家居等，有一个共性，就是在企业内部，产品和设计始终会“打架”，产品觉得设计不符合消费者需求，设计觉得产品low，最后产品卖不好，怪谁？怪销售。韩都衣舍在这样的矛盾下，创新了组织模式。建立以产品小组为核心的单品全程运营体系：一个设计师（选款师）管产品研发，一个页面制作专员管销售，一个货品管理专员管库存和采购。以此形成了敏捷的前端，直接面向客户和市场。

然而，产品小组之所以能够有效的运转，依赖于中后台的强大支撑。每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合。产品小组能够敏捷地响应客户抓住机会和需求，而中后台的配合决定了呈现在用户面前的产品质量和服务品质。

搭架构、建部门，企业在构建中台的过程中，难点在于中台能力的建设，如建立高效的资源分配机制，提高内部核算效率和对前端的响应速度等。中台也可像前端一样形成小组，互相竞争，甚至，当前端无法获得中台有效的支持时，可从外部购买服务。中台因此被迫竞争起来，从而提升效率。中台能力往往决定了前端的战斗力，而敏捷前端的组织方式往往能够倒逼中台能力提升。

3.匹配基于业务发展需要的短中长期激励模式

——真正的激励是持续行动和及时反馈，面向未来，打出一套“组合拳”

结合业务实际发展需要，在一般薪酬框架基础上，增加激励工资，挂钩业务目标和市场效益，创新、组合差异化的薪酬模式，真正促进业务发展。针对不同特点、定位和发展阶段的业务，随时都能掏出相匹配的激励方式，甚至是激励组合。

前台应建立短中长期的激励组合。一方面要有短期回报，业务做得好，快速体现在激励上，如设置专项任务奖，达成任务目标时，及时兑现。同时，若要让前台把的业务当做事业经营，就需要考虑长远，根据3-5年业绩目标，匹配相应的激励政策，如设计里程碑激励或超额利润分享计划等。甚至面向未来，引入股权激励计划，打造事业共同体，整体推动公司稳步发展。如此一来，决策者就能在一个相对宽松的时间周期中，去思考如何设计经营策略，分清轻重缓急，聚焦重点任务，不断强化前台的核心能力。

中后台则必须结合服务效率、服务质量进行激励。中后台距离客户较远，不能直接感受到经营压力，那就必须引入前台评价机制，感受到服务方的压力，实现公司经营压力的传导，从而使公司目标更加统一，前中后台力往一处使。

4.要有与业务匹配的关键人才

——所谓的优秀，不是标准，人才是“战场”上打出来的

不要总想着外部找来的履历光鲜的是人才，真正的人才是“战争”中培养起来的。除了常规的选拔机制，更重要的是给“准人才”提供一个试炼场，如将孵化期的业务设计成一个作战单元，直接面向客户，在业务发展中摸爬滚打，这样成长起来的人才，才是与业务相匹配的人才，未来甚至能胜任更大、更有挑战的业务。

对于不合适、不变化的人，要敢于撤换，让年轻人挑大梁。不同的业务模式，运作逻辑不一样。只有敢于突破，根据行业发展规律和业务特点适时调整的人，才能持续取得进步，进而使业务获得长足发展。

从“一体化经营”到“分散化经营”，这也是佐佑倡导的“经营裂变”，包括企业内部经营单元化、作战团队化，既能激发团队的主动性和业务活力，又能真正培养人才，实现从一个老板到N个CEO。面向经营发展，全员迅速响应外部环境和客户需求的变化，实现企业价值的重塑与创造。